Файл: Роль мотивации в поведении организации (Иерархия потребностей Маслоу).pdf

• • низкая гигиена и высокая мотивация

Сотрудники мотивированы, их работа сложна, но у них есть жалобы на зарплату или условия труда.

• • низкая гигиена и низкая мотивация

Это наихудшая возможная ситуация, сотрудники не мотивированы и имеют много жалоб.

• 1. Мотивирующие факторы

Наличие мотиваторов заставляет сотрудников работать больше. Они находятся внутри самой работы.

• 1. Гигиенические факторы

Отсутствие гигиенических факторов заставит работников работать меньше. Гигиенические факторы не присутствуют в самой работе, но окружают ее.

1.2.4. Теория мотивации Портера и Лоулера

Теория мотивации Портера и Лоулера основана на предположении, что вознаграждение вызывает удовлетворение, а иногда результативность приносит вознаграждение. Они предполагают, что связь между удовлетворением и эффективностью связана с другой переменной наградой. Они видят хорошие результаты, ведущие к вознаграждению, которые приводят к удовлетворению. Это многопараметрическая модель, которая объясняет сложную взаимосвязь мотивации, производительности и удовлетворенности [20].

Они утверждают, что удовлетворение не всегда приводит к производительности. Скорее наоборот, это правда, потому что люди могут стать самодовольными после достижения удовлетворения один раз. С другой стороны, производительность может привести к удовлетворению, если системы вознаграждений эффективны

Теория предложила два типа вознаграждения [27]:

1. Внутренние вознаграждения: присуждаются человеку за хорошую работу. Они включают в себя чувства выполненного долга и удовлетворения потребностей более высокого уровня, как это определено Маслоу. Внутреннее вознаграждение напрямую связано с хорошей работой, только если структура работы разнообразна и сложна, так что человек может вознаграждать себя, если он чувствует, что хорошо себя показал.
2. Внешние вознаграждения: предоставляются организацией и удовлетворяют главным образом потребности более низкого уровня. Они включают в себя такие вещи, как оплата, продвижение по службе, статус и безопасность работы.

Вознаграждения косвенно связаны с удовлетворением через воспринимаемые справедливые вознаграждения. Эта переменная относится к количеству вознаграждений, которые человек чувствует, что он должен получить в результате его работы. Эта переменная также может быть расширена, чтобы включить сумму вознаграждений, которые, по мнению отдельных лиц, должны быть прикреплены к конкретной должности в организации [28]. Поэтому Портер и Лоулер рассматривают удовлетворение как меру дефицита. Удовлетворенность определяется разницей между фактическим вознаграждением и предполагаемым справедливым вознаграждением. Если фактическое вознаграждение превышает предполагаемое вознаграждение, оно приводит к удовлетворению. Если происходит обратное, это приводит к неудовлетворенности. Степень, в которой человек либо удовлетворен, либо не удовлетворен, зависит от величины разницы между фактическим и предполагаемым справедливым вознаграждением [6].

Классические модели мотивации работников гласят, что удовлетворенность сотрудников и их производительность тесно связаны. Портер и Лоулер считают, что правило «Высокая удовлетворенность ведет к повышению производительности и, наоборот, неудовлетворенность снижает производительность персонала компании» не работает [12]. Портер и Лоулер в своей модели мотивации утверждают, что мотивация не является синонимом удовлетворенности сотрудников. Исследователи говорят, что мотивация команды, удовлетворенность и продуктивность работников являются независимыми переменными.

Модель мотивации Портера и Лоулера объясняет сложную взаимосвязь между продуктивностью, удовлетворенностью и мотивацией персонала, которую сотрудники приобретают благодаря существованию системы вознаграждений и поощрений в компании [14]. Согласно модели, низкая или высокая удовлетворенность персонала является результатом выполненной работы и возникает только тогда, когда фактическая сумма вознаграждения равна или превышает ожидаемый уровень вознаграждения.

Рис.1.4. Схема мотивационной модели Портера — Лоулера^[4]

Рассмотрим каждый элемент модели Портера и Лоулера подробно.

Если работник не обладает необходимыми навыками и способностями для выполнения поставленных задач, то даже высокий уровень мотивации не поможет ему достичь удовлетворения.

Высокая мотивация не может привести к повышению производительности, если работник не понимает, какими инструментами выполнять поставленные задачи. Характер задачи, помимо прочего, влияет на удовлетворенность выполненной работы.

Субъективная (личная) оценка качества своей работы работником приобретает все большее значение: чем выше собственная оценка работником качества работы, тем выше ожидаемый уровень оплаты труда.

Только фактическая производительность сотрудника может повлиять на рост или снижение удовлетворенности работой. Это означает, что мотивацией персонала можно управлять только путем определения правильных задач, с помощью контроля за выполнением задач и правильной системы вознаграждений за проделанную работу [13].

Руководитель компании должен тщательно следить за тем, чтобы у разных уровней производительности были разные уровни вознаграждения. Более продуктивные сотрудники должны понимать, что они могут рассчитывать на более высокие привилегии и стимулы [20].

Любое увеличение усилий и интенсивности работы должно напрямую коррелировать с увеличением оплаты труда. В противном случае сотрудники компании поймут, что затраты на повышение производительности выше, чем возможное увеличение дохода. Это несоответствие будет действовать сильным демотиватором для увеличения производительности [20].

1.3. Общая схема формирования систем мотивации и стимулирования труда

Выделяют следующие основные этапы формирования систем мотивации и стимулирования труда в организации [22].

1. Диагностика имеющейся концепции мотивации, а также стимулирования труда: мониторинг состояния рынка труда и позиционирования организации (на рынке); диагностика мотивации работников организации.

2. Формулировка целей и принципов политики в области мотивации и стимулирования труда: анализ кадровых стратегий; представление стратегий управления персоналом в сфере мотивации и стимулирования; формирование состава и концепции мотивации, а также стимулирования труда.

3. Создание концепции материального денежного стимулирования (имеется в виду оплата труда): исследование структуры персонала, а также акцентирование на уровнях управления и категорий сотрудников; описание и анализ рабочих мест (должностей); классификация рабочих мест (должностей); определение базовой заработной платы, надбавок и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости должности; разработка переменной части вознаграждения (бонусная система).

4. Создание концепции материального не денежного стимулирования (соц. пакета), разработка структуры и содержания социального пакета; дифференциация социального пакета по категориям персонала.

5. Создание концепции нематериальных стимулов: определение основных направлений нематериальных стимулов; дифференциация нематериальных стимулов по категориям персонала.

6. Разработка внутренних нормативных документов по мотивации и стимулированию труда в организации, определение состава нормативных регламентирующих документов в области мотивации и стимулирования; разработка основных положений — О стимулировании труда в организации, Об оплате труда, О премировании и др.

Понятно, что любые преобразования должны строиться с учетом этапа развития (и соответствующей системы ценностей), на котором находится данная организация. Ниже предлагаются различные модели развития организации.

Некоторые авторы выделяют жизненные циклы и стадии развития организации, где стадии характеризуются сменой доминирующих ценностей, а циклы — развитием организации в рамках одной системы ценностей [22].

В частности, следующие стадии (изменение системы ценностей):

1) «тусовка» (главная ценность — общение, при этом работники выполняют свои обязанности, но без особого энтузиазма);

2) «механизация» (главная ценность — хорошая работа на уровне выполнения технологий и инструкций, при этом лидеры общения могут уйти на второй план);

3) «внутреннее предпринимательство» (главная ценность — инициатива на своем рабочем месте);

4) «менеджмент качества» (главная ценность — забота о качестве работы всего коллектива и всей организации, когда даже рядовой специалист небезразличен к делам всей фирмы).

Жизненные циклы развития организации (развитие на определенной стадии, в рамках соответствующей системы ценностей) [29]:

1) формирование, пропаганда новых ценностей (поощрение тех, кто им привержен, и избавление от тех, кто сопротивляется);

2) интенсивный рост (распространение новых ценностей в коллективах);

3) стабилизация (больше внимание к самой работе);

4) кризис (осознание противоречий старых ценностей с новой ситуацией и выработка предложений по дальнейшему развитию организации, предполагающих либо переход на иные ценности, либо мероприятия, но дополнительному развитию имеющихся ценностей).

В связи с данной периодизацией развития фирмы появляются вопросы:

1) какая стадия и какой жизненный цикл являются наиболее благоприятными для формирования (или модернизации) системы мотивации и стимулирования груда;

2) какие конкретные мероприятия следует проводить для развития системы мотивации и стимулирования, с учетом специфики каждого этапа развития и др.

Начинать совершенствование системы мотивации можно на каждой стадии и на каждом цикле развития организации, но при этом обязательно следует учитывать специфику определенного этапа развития, и здесь не может быть универсальных рекомендаций, так как конкретные ситуации на каждом предприятии могут не только сильно различаться, но и находиться в постоянной динамике.

Возможны и другие периодизации развития предприятия. Например, выделяют следующие, более дифференцированные циклы развития [3]:

1) выхаживание, младенческий период развития (зарождение организации: от идеи до первых попыток создания);

2) быстрый рост (уточнение приоритетов, близко к самоопределению подростка);

3) юность (уточнение ценностей, «духовное перерождение»);

4) расцвет (баланс между контролем и гибкостью — оптимальная точка развития);

5) стабильность (постепенная утрата гибкости — как начало старения);

6) аристократизм (ценность самосохранения и дистанцирование от потребителей и клиентов, утрата чувства реальности, ложная самодостаточность);

7) ранняя бюрократизация (борьба не с причинами проблем, а с теми, кто их видит: «нет человека — нет проблемы»), поиск «козлов отпущения» па фоне усиливающегося контроля («управленческая паранойя» [16];

8) бюрократизация (не создается ресурсов для самосохранения; слабая ориентация на результат и сильная — на выполнение формальных правил и требований; сильная ригидность, неспособность к изменениям; склоки и конфликты в коллективах);

9) смерть организации (если организация зависит от клиентов, то смерть быстрая (организация не нужна); если нет сильной зависимости, то смерть медленная (уходят наиболее талантливые и активные сотрудники)).

В целом общая логика учета влияния стадий жизненного цикла на систему мотивации и стимулирования следующая: если на ранних стадиях (вплоть до стабилизации) главный акцент делается на содействии развитию организации, то после — на противодействии ценностям упадка и поиске путей для изменения организации [17]. К сожалению, возможна и такая ситуация, когда организация переходит на более примитивную систему ценностей (применительно к проблеме вознаграждения это может быть, например, культивирование идеи о том, что только руководители обеспечивают развитие фирмы, а роль рядового персонала ничтожна, и соответственно, зарплаты руководителей должны многократно превышать зарплаты обычных сотрудников). В этом случае новая система мотивации и стимулирования труда должна строиться с учетом такой деградации [1].