Файл: Адаптация персона в организациях разных типов (Управление адаптацией персонала).pdf

Это - надежный и проверенный годами способ эффективной адаптации персонала. Под чутким и внимательным руководством опытного сотрудника новички интенсивно развиваются в профессиональном плане. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой.

Процесс управления эффективностью деятельности включает в себя две составляющие: годовое планирование и оценку деятельности наставника и наставляемого.

Одним из методов адаптации персонала является коучинг.

Коучинг – данное направление начало развиваться, начиная с середины 90-х годов 20 века как самостоятельная дисциплина. До этого момента, больше всего известности коучинг получил в США и Великобритании – странах, где зародился коучинг – способствовало именно развитие экономики в период с 1975 по 1995 года.

Различные профессиональные ассоциации, такие как Международная федерация коучей(InternationalCoachFedreation), внесли свой вклад в создание стандартов обучения по данному направлению. Начиная с середины 90-х лет 20-го века коучинг начал развиваться как самостоятельная дисциплина. В настоящее время это уже многомиллиардовая индустрия (каждый год в этой сфере появляется более 2000 новых книг и проводятся многочисленные семинары).

Наиболее известными авторами, пишущими о коучинге, являются Энтони Роббинс (AnthonyRobbins), Зиг Зиглар (ZigZiglar), Том Питерс (TomPeterss), Брайан Трейси (BryanTracy) и др. Каждый из них внес свойвклад в развитие коучинга.

В России коучинг появился уже в 1991 году, благодаря Международному колледжу Эриксона (EricksonCollegeInternational) (Канада), созданному Мэрилин Аткинсон (MarilynAtkinson). Особенно быстро он начал развиваться после первой конференции коучинга прошедшей в Москве и Санкт-Петербурге в 2002 году.

Данный инструмент - отличный инновационный метод адаптации персонала, применяемый отечественными компаниями. На первых этапах развития коучинга в России данный метод применяли филиалы крупных зарубежных компаний. Постепенно и отечественные предприятия стали использовать опыт коучинга.

Использование коучинга дает возможность максимально раскрыть профессиональные способности новых сотрудников. В сочетании с наставничеством дает высокие результаты. [22]

Разработка и реализация четкой программы адаптации персонала в организации предоставляет новым сотрудникам массу возможностей:

• в короткий срок получить всю нужную информацию;
• оценить перспективы карьерного роста;
• быстро включиться в трудовой процесс;
• органично влиться в коллектив и стать членом единой команды;
• пройти результативное обучение;
• в полной мере реализовать свои способности и таланты.[15]

В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы.

Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

Базовая модель, на которую опираются отечественные компании при организации системы коучинга представлена на рисунке 6.

Анализ ситуации и сбор информации

МОДЕЛЬ КОУЧИНГА

Планирование системы ответственности

Реали зация плана

Оценка результативности

Выбор подходящего варианта

Рисунок 6 – Базовая модель коучинга в организации

Коучинг - сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, основываясь на уже имеющемся опыте практического применения отечественными компаниями -явление чрезвычайно перспективное. Коучинг - это на сегодняшний день один из эффективнейших методов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления.

Использование эффективной программы адаптации сотрудников значительно сокращает сроки их приспособления к условиям новой деятельности.

Стандартное содержание программы адаптации персонала содержит следующие направления.

1. Цели, которые должны быть достигнуты в ходе работы.
2. Классификация сотрудников по группам и особенности программы адаптации для каждой категории.
3. Перечень вопросов, чаще всего задаваемых новичками и список ответов на них. А также указание лиц, к которым можно обратиться за помощью или дополнительной информацией.
4. Перечисление информационных материалов для новых работников (корпоративные брошюры, методички, должностные инструкции, персонал с указанием должности и контактов и т.д.).
5. Список и краткое содержание учебных мероприятий (стажировка, тренинги, семинары, консультации и т.д.).
6. Наставник или круг конкретных лиц, ответственных за содействие в адаптации новых сотрудников, а также перечисление их обязанностей.
7. Критерии успешности прохождения испытательного срока.
8. Форма контроля деятельности новых сотрудников (например, ежедневная или еженедельная отчетность наставнику о результатах проделанной работы).

Эффективность адаптации персонала ощутимо возрастает, когда в компании практикуется индивидуальный подход к каждому новому сотруднику. Если учитывать особенности профессиональных и личностных качеств, способностей, потребностей и амбиций конкретного человека, можно в полной мере раскрыть его потенциал и использовать на благо организации.

Грамотное управление адаптацией персонала сокращает сроки приспособления, привыкания новых сотрудников в 5-6 раз. А использование эффективной системы работы с «новичками», ко всему прочему, позволяет в короткие сроки раскрыть потребности и способности каждого начинающего профессионала.

Таким образом, можно отметить, что адаптации является важной категорией в развитии системы управления современной организации. Адаптация не должна ограничиваться только практическим овладением специальностью, и, в первую очередь, должна заключаться в приспособлении нового сотрудника к внутренней среде организации, использовании специальных инструментов, направленных на эффективное развитие адаптации сотрудника, конечной целью которой является удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ООО «КИДОС»

2.1 Объект и стратегия исследования

Для проведения исследования было выбрано предприятие ООО «Кидос», которое является подразделением холдинга GinzaProject, занимающийся организацией питания гостей и сотрудников Мариинского театра.

В общей сложности в данной организации работает около 250 человек.

Для изучения адаптации был выбран штат сотрудников, обслуживающий непосредственно гостей Старой сцены Мариинского театра, т.е. официанты, бармены, кассиры и менеджеры.

Поскольку обслуживание питания гостей театра отличается от работы в обычной общественном питании, то и условия работы приходятся весьма специфичными.

Штат линейных сотрудников пополняется регулярно, так как персонал в большинстве своем представлен молодыми людьми и в большинстве своем студентами в возрасте от 19 до 26 лет, которые склонны часто менять место работы.

Вакансию на должности официантов, барменов и кассиров можно найти открытыми почти круглый год на сайте по поиску работы или на официальном сайте холдинга.

Так можно сделать вывод, что не все новые сотрудники задерживаются на данном месте работы, либо же работают здесь не так долго.

Объектом данного исследования является адаптация новых сотрудников и закреплению их на новой должности.

Характер труда в данном подразделении предприятия – подготовка рабочего места к вечерним спектаклям, а также к утренним в выходные и праздники, обслуживание гостей, проведение закрытых фуршетов, помощь в организации сторонних мероприятий для холдинга. Также специфической чертой работы именно на первой сцене является то, что поскольку здание является старым и не оснащено современным оборудованием для передвижения, мужскому составу персонала приходится переносить достаточно много больших и тяжелых предметов на себе. Это также может пугать новых сотрудников, так как не все готовы работать в таких условиях.

Средний возраст руководителей, а именно менеджеров, составляет 26-28 лет. Как уже говорилось, линейный персонал представлен лицами в возрасте 19-16 лет. Поэтому атмосфера в коллективе достаточно раскрепощенная и приятная, отношения между менеджерами и подчиненными также весьма дружелюбные.

Средняя зарплата рядового персонала составляет порядка 35-40 тысяч рублей. Рабочий день длится в основном с 3 дня до 10-11 часов вечера, а в дни с двумя спектаклями с 9 утра. Менеджеры всегда стараются давать выходные сотрудникам в удобные для них дни, а также идут навстречу, если работникам в силу каких-либо обстоятельств нужно приходить позже. При всем этом данная заработная плата является весьма привлекательной в особенности для новичков.

Таким образом, проанализировав все аспекты рабочего климата, необходимо изучить аспекты адаптации новых сотрудников на данном предприятии, определить причины, почему новички уходят, и почему остаются, узнать, что могло бы обеспечить более быструю и эффективную адаптацию, а также разработать рекомендации по упрощению процесса адаптации нового персонала, что является целью исследования.

Исследование на тему: Анализ процесса адаптации новых сотрудников ООО «Кидос» было проведено в период с 20апреля по10 мая 2017 года.

Объектом данного исследования является адаптация новых сотрудников и закрепление их на новой должности в ООО «Кидос». Эмпирическим объектом же приходятся сотрудники кафе при Старой сцене Мариинского театра.

Списочная численность сотрудников: 19 человек.

Предмет исследования - социально-психологические аспекты трудовой адаптации новых сотрудников. Факторы адаптации и закрепление на предприятии молодых работников.

После составления программы исследования, был произведен сбор первичной информации и ее последующая обработка.

Для сбора информации были проведены следующие процедуры:

1. Интервью с менеджерами, руководящими персоналом ООО «Кидос» в кафе при Старой сцене Мариинского театра;

2. Сплошное анкетирование сотрудников.

Далее были обработаны и проанализированы с помощью программы SPSS данные, полученные из анкет.

На основе полученных вторичных данных были составлены рекомендации для руководства по управлению адаптацией на данном предприятии.

2.2 Сводный анализ факторов адаптации новых сотрудников в организации

В результате исследования подтвердились выдвинутые изначально гипотезы:

1. Адаптироваться новым сотрудникам в большей степени помогает коллектив, а не какая-либо специальная программа или действия руководства.