Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации гостиничного комплекса «Виктория».pdf

Примечание. Источник: собственная разработка.

Необходимо отметить, что существующие гостиницы работают эффективно. Например, в 2019 г. заполняемость отеля «Европа» составила 40%, гостиница «Спутник» – 72%, гостиницы «Планета» – 89%. Это говорит о том, что наиболее востребования гостиницы экономкласса.

Большим событием в развитии индустрии гостеприимства является открытие гостиничного комплекса «Crowne Plaza». «Crowne Plaza» – отель премиум-класса, рассчитанный на 115 номеров, в которых одновременно могут проживать боле 220 постояльцев.

Таким образом, гостиничный комплекс «Виктория» занимает четкую конкурентную позицию, однако с развитием гостиничного бизнеса комплекс может потерять часть клиентов и, соответственно, недополучать прибыль.

По отношению к своим конкурентам гостиничный комплекс «Виктория» обладает следующими преимуществами:

- опыт работы на рынке гостиничных услуг;

- быстрый и качественный сервис;

- профессионализм сотрудников.

Эти преимущества позволяют предприятию занимать конкурентные позиции на рынке туристических услуг.

Потребителями туристических услуг гостиничного комплекса «Виктория» является местное население, корпоративные клиенты, граждане других городов и иностранные граждане.

По результатам анализа внешней среды составим итоговую оценочную таблицу 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ внешней среды гостиничного комплекса «Виктория»

Примечание. Источник: собственная разработка.

В соответствии с данными таблицы 2.5, оценка элементов внешней среды находится на удовлетворительном уровне: поставщики – 3 балла; потребители – 4 балла; конкуренты – 4 балла.

Ситуационный анализ помогает проанализировать внутреннюю и внешнюю сферы деятельности туристического предприятия, что позволяет выработать конкурентную стратегию развития в условиях рыночной экономики [12, с. 75].

Предметом деятельности гостиничного комплекса «Виктория» является оказание услуг в сфере гостеприимства, а также иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Целью хозяйственной деятельности гостиничного комплекса «Виктория» является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива, максимально полное и качественное обеспечение потребителей услуг, завоевание на этой основе популярности [8].

В таблице 2.6 представлен SWOT-анализ гостиничного комплекса «Виктория» с выявленными сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами предприятия.

Таблица 2.6 – гостиничного комплекса «Виктория»

Примечание. Источник: собственная разработка.

Исходя из данных SWOT-анализа, сильными сторонами или конкурентными преимуществами гостиничного комплекса «Виктория» являются: численность персонала, широкий спектр оказываемых услуг, опыт персонала в сфере туризма, четко продуманная организация функционирования гостиницы.

К слабым сторонам функционирования гостиничного комплекса «Виктория» можно отнести:

1. В гостиничном комплексе «Виктория» практически полностью не выполняется ряд функций: стратегическое маркетинговое планирование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации.

2. Размытость ряда функций между сотрудниками, нечеткие границы должностных обязанностей, отсутствие маркетолога в штате.

3. Отсутствие корректной мотивации сотрудников.

4. Недостаточное количество финансовых средств для повышения эффективности работы учреждения.

Проведенный анализ позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки мероприятий по снижению негативного влияния факторов внутренней и внешней среды гостиничного комплекса «Виктория».

Таким образом, гостиничный комплекс «Виктория» является конкурентоспособным предприятием, но руководству предприятия следует постоянно совершенствовать качество предоставляемых услуг, расширять круг как основных, так и дополнительных услуг. Поэтому основной стратегией конкурентоспособности гостиничного комплекса «Виктория» является: ассортимент туристических услуг; предоставление скидок и различных акций; повышение качества и уровня обслуживания; сотрудничество с крупными туроператорами. Необходимо сделать вывод, что гостиничный комплекс «Виктория» имеет недостаточную управляемость: указания руководства не всегда исполняются; руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия; решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

3 Мероприятия по снижению негативного влияния факторов внутренней и внешней среды на деятельность гостиничного комплекса «Виктория»

3.1 Технологии разработки стратегии гостеприимства в туристическом обслуживании

В современном гостиничном бизнесе считается, что исходной точкой в достижении эффективной деятельности гостиничного предприятия является определение его стратегического развития. Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения её целей.

Процесс стратегического управления гостиничного комплекса «Виктория» включает:

- установление миссии, формирующей сферу деятельности гостиницы;

- определение целей - желаемых результатов;

- разработку стратегий, т.е. планирование действий, направленных на достижение поставленных целей;

- реализацию стратегий;

- оценку осуществления стратегии и внесение корректив.

Как известно, стратегии разрабатываются на различных организационных уровнях предприятия:

1. корпоративном (уровень корпорации);
2. деловом (уровень предприятия);
3. функциональном (уровень подразделения предприятия);
4. операционном (уровень менеджера низшего звена) [17, с. 312].

Отсюда следует, что стратегии, соотнесённые для высшего иерархического уровня управления гостиничного комплекса «Виктория», являются более сложными и комплексными, т.е. более высокого порядка. Стратегии для подразделений гостиницы низшего уровня упрощаются и конкретизируются, поэтому они могут быть одновременно и целями – ожидаемыми результатами.

Например, стратегия увеличения рыночной доли для высшего уровня управления гостиничным комплексом означает увеличение торгового оборота и прибыли, на более низком уровне (производственные подразделения) для службы гостиничного хозяйства будет повышением качества обслуживания, для отдела продаж повышением загрузки гостиничных номеров и т.д. Необходимо учитывать, что при разработке стратегий выстраивается «иерархическое дерево» стратегий предприятия, при котором стратегии более высокого уровня могут быть достигнуты только в случае реализации целей и стратегий более низкого уровня.

В основе разработки стратегии в гостиничном комплексе «Виктория» лежит программно-целевой подход, суть которого заключается в разработке конкретных заданий работы для соответствующих подразделений с указанием последовательности и сроков их выполнения. Разработка стратегии носит методический и организационный характер, поскольку может потребовать организационную перестройку структуры управления гостиницы в соответствии с выбранными целями. Главное, чтобы в этом процессе не упускалось из виду важнейшее условие – маркетинг является единой комплексной системой организации производства и сбыта продукции и услуг, обеспечивающий конкурентные преимущества и благополучие предприятия.

Необходимо иметь в виду, что выбранные стратегии должны быть выполнимыми, т.е. соотнесены и взаимоувязаны с ресурсами предприятия: финансовыми и инвестиционными, производственными, трудовыми и др.

Стратегия может содержать сведения о прибыли, которую планируется достигнуть через запланированный срок, долю рынка, количество торговых точек или филиалов, сроки выхода на международный рынок и т.п.

Технология разработки стратегии гостеприимства в гостиничном комплексе «Виктория» носит формат стратегической сессии, который предполагает участие владельца и всех ключевых сотрудников компании.

Стратегическая сессия дает ответы на три главных вопроса улучшения гостиничного комплекса:

- Что менять?

- На что менять?

- Как обеспечить перемены?

Продолжительность стратегической сессии обычно составляет 2-3 дня. Проводится стратегическая сессия под руководством опытного бизнес консультанта. Он контролирует, чтобы сессия прошла по четкому сценарию, назначает роли участников: инициатор, докладчик, оппонент, эксперты.

Именно с описания текущей действительности (нынешнего состояния дел со всеми текущими проблемами – нежелательными явлениями) и поиска ключевой проблемы гостиницы начинается стратегическая сессия. Построение логической диаграммы «Грозовой тучи» позволяет выявить глубинные конфликты, скрытые внутри предприятия.

Обычно первого дня стратегической сессии бывает достаточно для нахождения ключевой проблемы и перехода к поиску решений. Во второй день приступают к построению «Дерева будущей реальности». «Дерево будущей реальности» представляет собой последовательность причинно-следственных взаимосвязей, соединяющих инъекцию (способ «лечения» проблемы) с желательными явлениями. «Дерево будущей реальности» демонстрирует, как выбранные инъекции могут заставить исчезнуть большинство нежелательных явлений. Дерево создают перед тем, как вносить изменения в систему управления. Оно должно убедить всех, что предлагаемые инъекции эффективны и не вызовут новых нежелательных явлений.

«Дерево перехода» содержит решения и шаги по минимизации негативных явлений. На его основе создается план преобразований, который содержит перечень мероприятий, которые необходимо добавить либо удалить из системы. В нем же определены зоны ответственности каждого сотрудника.

После завершения стратегической сессии, компания получает долгосрочный стратегический план действий. Для того чтобы воплотить его в повседневную деятельность, руководству гостиницы предстоит разработать тактический план. У теории ограничений имеется еще один инструмент – «дерево стратегии и тактики». Оно позволяет перенести стратегию на применение в ежедневной деятельности организации.