Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности на примере ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Томский мех».pdf

1. 2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия (организации, фирмы), выставляемого на рынок продукта( услуги), может быть определена только путем сравнения, соответственно она может выступать только как относительный показатель. Поэтому именно эта характеристика продукта(услуги), которая отличает его от продукта-конкурента с точки зрения степени удовлетворения конкурентно-социальной потребности.

Комплексно-организационные мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, выражаются в следующем:

• обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции компании на рынке;
• изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учета требований потребителя и их конкретных запросов, повышение внимания к надежности изделия;
• выявление и обеспечение преимуществ продукта перед его заменителями;
• выявление преимуществ и недостатков аналогичных продуктов, производимых конкурентами, и целесообразное использование этих результатов на предприятии (организации, фирме);
• изучение действий конкурентов по улучшению аналогичных продуктов, которые они предлагают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества перед конкурентами;
• определение возможных модификаций продукта путем улучшения качественных характеристик, таких как долговечность, надежность, экономичность и улучшенный внешний вид (Дизайн);
• выявление и использование ценовых факторов для повышения конкурентоспособности продукции, в том числе используемых конкурентами (скидки по ценам, условиям и объему гарантий);
• поиск и использование возможных приоритетов применения продуктов, особенно новых продуктов;
• адаптация изделий к работе в различных условиях: тропическом или полярном климате, на различных почвах (каменистых, песчаных, болотистых);
• дифференциация продукции, обеспечивающая относительно стабильное потребительское предпочтение определенным видам взаимозаменяемой продукции;
• значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, так как покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей ее эксплуатации, репутации производителя и др.;
• воздействовать непосредственно на потребителя путем искусственного ограничения выхода на рынок новых и более совершенных товаров, ведения активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путем рассрочки платежа^[17].

Исходя из выше изложенных комплексно-организационных мероприятий . Мы можем выделить три основных стратегических подхода к вопросу конкуренции:

• стремление иметь самые низкие производственные затраты в отрасли (так называемая, стратегия лидерства в области производственных затрат);
• поиск путей дифференциации продукции от конкурентов (стратегия дифференциации);
• фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши)^[18].

Рассмотрим эти стратегии более подробно.

А). Низкая себестоимость продукции как вид конкурентного преимущества

Затраты никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании ценовой стратегии. Ценовые решения неизбежно связаны с решениями о продажах, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Доказано, что покупатель готов заплатить определенную сумму вне зависит от издержек производителя, но верно и то, что решение продавца о том, какой товар производить и в каком количестве, зависит от стоимости производства этих товаров^[19]. Предприятия (организации, фирмы), которые эффективно устанавливают цену, решают, что производить и кому продавать, сравнивая цены, которые они могут назначить, с затратами, которые они могут понести.

Таким образом, получается, что затраты влияют на присвоение цен. Низкоценовые предприятия (организации, фирмы), могут устанавливать фиксированно низкие цены и продавать больше, так как это привлекает больше покупателей. С другой стороны, предприятия (организации, фирмы) с высокими затратами на привлечение большого количества покупателей не могут позволить себе предлагать продукцию по более низкой цене, чем фирмы с низкими затратами. Поэтому они должны привлекать тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.

Таким образом, контроль над издержками является важной управленческой функцией любого успешного предприятия (организации, фирмы). Этот процесс должен быть непрерывным, так как все, кто связан с ними, имеют законный интерес в увеличении определенных затрат^[20]. Сотрудники хотели бы, чтобы число сотрудников в их отделах увеличилось или чтобы их счета расходов контролировались с меньшей тщательностью. В тоже время, поставщики считают, что предоставляемые ими услуги оправдывают несколько более высокую цену и что покупатели должны быть более сговорчивыми при планировании графиков поставок и управлении запасами. Однако только контроль затрат как таковой редко способен принести конкурентные преимущества в издержках в течение очень длительного времени. Хотя политика жесткого затягивания поясов может принести временные преимущества в издержках, эти преимущества вскоре теряются из-за падения морального духа сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за имитационных продуктов, производимых конкурентами. Устойчивые преимущества затрат достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов^[21].

Существует три различных способа, с помощью которых предприятие (организация, фирма), может сократить свои удельные издержки, эффективно организуя свои внутренние резервы, а именно: экономия за счет ассортимента продукции, экономия за счет масштаба и экономия за счет накопленного опыта.

• Экономия за счет ассортимента. Ассортимент - это размер «портфеля» выпускаемой фирмой продукции^[22]. Многие предприятие (организация, фирма), продают различные продукты (услуги). Целью которых является планирования выпуска продукции синергетического «портфеля» товаров^[23]. Одним из важных источников синергии является экономия, возникающая, когда различные продукты имеют общий набор затрат. Предприятие (организации, фирмы), которые тщательно подбирает свой «портфель» продуктов для максимизации общих издержек, способны вывести свои дополнительные издержки на более низкий уровень по сравнению с дополнительными издержками конкурентов с менее эффективными «портфелями»^[24].
• Экономия за счет масштаба или эффект масштаба. Масштаб - это размер предприятие (организации, фирмы), измеряемый как долгосрочный устойчивый уровень производства.
• Экономия за счет накопленного опыта. Это сокращение издержек, происходящее с ростом совокупных объемов производства, что отличает их от экономии на масштабе, зависящей от текущего объема производства^[25].

Помимо внутренней эффективности затрат, может также снизить затраты, правильно выбирая и управляя своими внешними контактами с клиентами и поставщиками.

Б). Дифференциация продукции как способ получения конкурентного преимущества

Дифференциация - это способность предоставить предприятию (организации, фирме) уникальную и большую ценность в виде нового качества продукции, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания^[26].

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартных продуктов. Производитель, успешно применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей, чтобы выяснить мнение покупателей о ценности и значимости тех или иных характеристик. После этого компания дифференцирует свою продукцию по одному или, возможно, нескольким признакам, стимулируя тем самым предпочтение покупателями продукции, предназначенной для компании. Конкурентное преимущество является следствием уникальной способности предприятия (организации, фирмы) удовлетворять потребности клиентов, предпочитающих ту или иную особенность продукта.

Успешная дифференциация позволяет предприятию (организации, фирме):

• устанавливать премиальные наценки на производимые товары;
• продать больший объём производимой продукции (так как привлекается дополнительное число клиентов);
• сделать торговую марку предприятию (организации, фирме) более популярной среди покупателей (так как определенное количество покупателей сильно привязано к дифференцирующим признакам)^[27].

Дифференциация может обеспечить дополнительную прибыль, если премиальная надбавка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее реализацией. Дифференциация не дает желаемых результатов, если характеристики, лежащие в основе дифференциации продукта, не оцениваются клиентами настолько высоко, чтобы окупить дополнительные затраты компании на дифференциацию.

В). Возможности применения нишевой стратегии для получения конкурентного преимущества

Торговое предприятие (организация, фирма) концентрирует свои усилия на одном или нескольких небольших сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит продукцию, основанную на удовлетворении потребителей этих групп покупателей.

Согласно данной стратегии, производимый продукт должен максимально удовлетворять потребности соответствующей группы потребителей. Предприятие (организация, фирма) должны детально изучать рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и постоянно анализировать сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. Для каждого сегмента рынка предприятие (организация, фирма) разрабатывает отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов^[28].

Предприятие (организация, фирма), обычно определяет конкретный сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Он может контролировать затраты, сосредоточившись на нескольких ключевых продуктах, предназначенных для определенной группы потребителей, создавая высокую репутацию для обслуживания рынка, который может быть не удовлетворен или покрыт деятельностью конкурентов, т. е., в определенном смысле, он представляет собой «рыночное окно».

Концентрация начинается с выбора рыночной ниши, которая характеризуется определенными требованиями и предпочтениями потребителей. Его можно выделить из-за географического положения, особых требований к использованию продукта или из-за специфических свойств продукта, которые удовлетворяют нишевых потребителей. Основой успешной конкуренции при использовании стратегии концентрации на обслуживании ниши являются либо более низкие издержки, чем у конкурентов, либо возможность предложить потребителям что-то отличное от продукции конкурентов.

Стратегия концентрированного маркетинга весьма привлекательна для предприятий (организаций, фирм) с ограниченными ресурсами, малого бизнеса, когда вместо концентрации на небольшой доле крупного рынка предприятие (организация, фирма) предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких сегментов рынка. Предприятие (организация, фирма) обеспечивает прочные рыночные позиции в выбранных сегментах, поскольку обладает детальной информацией о требованиях этих сегментов, знает специфику запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Благодаря своей узкой специализации и направленности работы ему удается добиться определенной экономии во многих областях своей деятельности^[29].

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрации, должны обладать одной или несколькими из следующих характеристик:

• сегмент достаточно большой, чтобы приносить прибыль;
• сегмент обладает высоким потенциалом развития;
• сегмент не дает успеха большинству конкурентов;
• предприятие (организация, фирма), которая фокусируется на сегменте, обладает навыками и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.;
• предприятие (организация, фирма), которая фокусируется на сегменте, может защитить себя от конкурентов, установив хорошие отношения с клиентами и улучшив возможности обслуживания клиентов в сегменте^[30].

Использование специальных методов концентрации при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не имеют равных возможностей для обслуживания целевой клиентуры предприятия (организации, фирмы), использующей стратегию концентрации. Специальные приемы предприятия (организации, фирмы), использующей стратегию концентрации, дают преимущество в конкурентной борьбе, которое не позволяет ему занять свою рыночную нишу. Его специальные методы также являются препятствием для тех, кто хочет заменить его. В какой-то степени неспособность влиятельных клиентов заключать деловые сделки зависит от их нежелания иметь дело с предприятиями (организациями, фирмами), которые обладают меньшей способностью удовлетворять их потребности.

Таким образом, так как нет четкого определения понятия «конкурентоспособность предприятия», соответственно, опираясь на практику мирового маркетингового опыта, конкурентоспособность предприятия (организации, фирмы) можно понимать как - способность выгодно производить и продавать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любого другого подрядчика в своей рыночной нише.