Файл: Организация управления предприятием.pdf

Как свидетельствуют данные таблицы 2.8, в сравнении с базисным 2015 годом деловая активность ООО «Водоканал несколько снизилась, что выразилось в увеличении длительности операционного и финансового циклов.

Таблица 2.9 - Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «Водоканал», тыс.руб.

Как показали данные таблицы 2.9, объем оказываемых услуг ООО «Водоканал» за исследуемый период вырос: в сравнении с базисным 2015 годом прирост выручки от реализации составил 15,01% в 2016 году и 51,89% в 2017 году. В связи с тем, что темпы роста выручки от реализации в 2016 году оказались ниже, чем темпы роста себестоимости, валовая прибыль предприятия в 2016 году продемонстрировала отрицательную динамику. Однако в 2017 году ситуация изменилась в лучшую сторону.

В анализируемом периоде был отмечен рост коммерческих расходов, однако их сумма в абсолютном выражении не оказывает серьезного влияния на финансовые результаты работы предприятия.

Чистая прибыль предприятия в 2016 году снизилась в сравнении с 2015 годом на 43,14%, а в 2017 году увеличилась на 49,48%, что является положительным моментом в работе ООО «Водоканал».

В целом по результатам анализа финансовых результатов можно сделать вывод о том, что 2016 году был для предприятия менее удачным, чем 2015 и 2017 гг.

Для оценки эффективности организации управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

(2.1)

где Эр – эффективность ресурсная;

Д – доходы;

P – ресурсы.

В таблице 2.10 приведем значение ресурсной эффективности управления.

Таблица 2.10 - Ресурсная эффективность управления ООО «Водоканал»

Сравнение показателя ресурсной эффективности 2017 года по сравнению с аналогичным показателем 2015 года показывает, что ресурсная эффективность управления ООО «Водоканал» возросла на 0,03 пункта.

При расчете ресурсной эффективности управления для показателя доходности бралась выручка от реализации, а показатель ресурсности рассчитывался суммированием стоимости таких основных ресурсов предприятия как кадры, капитал и доход от реализации услуг.

Далее перейдем к расчету экономической эффективности управления ООО «Водоканал».

В целом схема расчета показателей эффективности управления представлена в приложении В.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

- обобщающий показатель

, (2.2)

где Эу – экономическая эффективность управления;

Д – доходы;

З – затраты на содержание аппарата управления.

В таблице 2.11 приведем значение экономической эффективности управления.

Таблица 2.11 - Экономическая эффективность управления ООО «Водоканал»

Сравнив данные обобщающие показатели эффективности управленческой деятельности ООО «Водоканал» за 2015 – 2017 год, можно сделать вывод о снижении эффективности данной деятельности, так как обобщенный показатель эффективности управления в 2017 году по сравнению с аналогичным показателем в 2015 году уменьшился на 0,03 пункта.

В таблице 2.12 приведем рассчитанные данные по представленным показателям.

Таблица 2.12 - Частные показатели эффективности управления ООО «Водоканал»

Как показывает сравнение полученных показателей, доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат ООО «Водоканал» в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 0,002%. За данный период произошло увеличение персонала ООО «Водоканал», но также, необходимо отметить, что количество управленческих работников не изменилась по сравнению с 2015 годом, соответственно, доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии увеличилась незначительно – на 0,1%.

В Диспетчерской службе работает 15 человек. Работу Диспетчерской службы организует руководитель службы. В его подчинении находится зам. руководителя, 2 режимных диспетчера, 6 диспетчеров, которые работают с жителями и 6 слесарей-водителей.

В оперативном подчинении у режимного диспетчера находятся все водоочистные подстанции, сетевые районы и службы, которые связаны с ООО «Водоканал».

В оперативном подчинении у диспетчеров обслуживания клиентов находятся диспетчера сетевых районов с аварийными бригадами, которые осуществляют обслуживание домов.

Для оперативного контроля и управления сложной системой водоснабжения г. Череповца на предприятии используются технические средства по сбору, передачи и отображения информации:

- система ОТИС (Оперативно-техническая информационная система);

- система сбора и передачи данных;

- система контроля аварийных сигналов.

В целом, можно сделать следующие выводы. Несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Водоканал», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания подходу в управлении предприятием.

Глава 3 Разработка путей совершенствования эффективности управления городским хозяйством на примере ООО «Водоканал»

3.1 Оборудование отдельного диспетчерского пункта

Предлагается внедрение мероприятия по оборудованию дополнительного диспетчерского пункта, который возьмет на себя часть обязанностей основной диспетчерской службы.

Так, в настоящее время служба главного диспетчера выполняет следующие функции:

1. Систематически ведет оперативный учет хода производственного процесса и других видов основной деятельности предприятия или его подразделений, передачи готовой продукции по межцеховой кооперации или на склад, сдачи выполненных работ.

2. Сопоставляет полученные данные со сменно-суточными заданиями, календарными планами, производственными программами.

3. Ведет диспетчерский журнал, оперативные рапорты и другую техническую документацию, учет и регистрацию причин нарушений хода производственного процесса.

4. Сообщает полученные данные о ходе производства, его нарушениях в производственно-диспетчерский отдел предприятия.

5. Принимает необходимые меры по использованию в работе современных технических средств.

6. Принимает заявки от заказчиков, следит за работой транспорта.

При диспетчерском пункте необходимо создать службу помощи клиентам. Круглые сутки любой житель г. Череповца, мог бы позвонить по бесплатному телефону. Звонок клиента принимает диспетчер. Клиент сообщает жалобу, подает заявку на ремонт, получает информацию о причинах и сроках отключения, просит пояснений или консультаций. Заявка идентифицируется для какого сетевого района, классифицируется по характеру повреждений – рис. 3.1.

Рис. 3.1 - Поток принятых заявок по бесплатному телефону по обслуживанию клиентов

Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия.

Таблица 3.1 - Затраты на оборудование отдельного диспетчерского пункта ООО «Водоканал», руб.

Таким образом, мы видим, что дополнительно при изменении структуры предприятия будет затрачено 388 200 рублей.

3.2 Разработка программы внутрифирменного планирования

Разработка программы внутрифирменного планирования ООО «Водоканал» основывается на исследованиях, проведенных компанией ООО «Смарт» (г.Москва), которая выявляет при помощи анализа подобных программ их слабые и сильные места (рис. 3.1).

Рис. 3.1 - Приоритетные направления программы внутрифирменного планирования в России (по данным ООО «Смарт»)

Анализируя механизмы признания (награды), подтверждающие социальную ответственность бизнеса, можно наблюдать интересную тенденцию: если награды общероссийского значения признаются компаниями как «диплом на стенку», то региональные в большей мере отражают вознаграждение социальной роли компаний.

Таким образом, программа внутрифирменного планирования должна давать возможность работникам ООО «Водоканал» на материальные стимулы и собственные качества.

Итак, далее представим программу внутрифирменного планирования для ООО «Водоканал».