Файл: Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации ООО «Бриз»).pdf

Вывод организации из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторской задолженности и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом.

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у организации — важнейшая составляющая антикризисного управления [26, с.88].

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Мероприятия по работе с персоналом, [22, с.75]

Содержание

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат.

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг [24, с.79].

Обычно снижение затрат проводить за счет:

– снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);

– уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;

– сокращения оплаты труда;

– регулирования ассортимента;

– затрат на административно-хозяйственные нужды и пр. [23, с.76].

С помощью профессионального управленческого учета необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж.

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности организации.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых организаций, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи организации-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок [15, с.66].

Этап 5. Оптимизация денежных потоков.

Организация оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

– ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;

– формирование реестра платежей;

– повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;

– скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;

– сокращение срока товарного кредита;

– повышение продаж;

– консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество) [14, с.55].

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности.

Одна из важных стадий антикризисного управления — реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам организации. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторской задолженности, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

– рассрочка;

– обмен задолженности на ценные бумаги;

– списание долга [16, с.103].

Таким образом, антикризисное управление с помощью методов позволяет выявить скрытый потенциал организаций в сложный период их развития, при недостаточности финансовых ресурсов. Основные методы антикризисного управления: сокращение затрат; создание оптимальной отчетности; реорганизация структуры организации; увеличение поступления денежных средств; определение стратегии развития организации;

1.2. Механизмы антикризисного управления организацией

Финансовые кризисы различны, поэтому и совокупность мер, способных предотвратить их наступление, тоже может различаться в зависимости от ситуации. Система управления заключается в разработке определённых алгоритмов действий, способных достичь максимально положительного эффекта.

Система регулирования кризиса должна обладать следующими характеристиками:

– адаптивностью (подстраиваться под изменчивые условия финансовой и экономической сферы);

– эффективностью (необходимо использовать весь внутренний потенциал организации);

– оперативностью (речь идёт об обеспечении своевременного ситуационного реагирования на возникший кризис);

– мотивацией (развивать уверенность в оперативном выходе из сложной ситуации, поощрять терпение и энтузиазм персонала);

– поддержкой инноваций (без оптимизации производства и развития деятельности организации невозможно добиться прогресса и успешного выхода из кризисной ситуации) [28, с.93].

При разработке механизмов антикризисного регулирования необходимо решить следующие задачи:

– разработка новых систем оценки рисков, которые должны учитывать взаимозависимость финансовых институтов и реального сектора экономики;

– внедрение современной технологии обеспечения потребителей объективной информацией об участниках рынка финансовых операциях;

– гармонизация стандартов бухгалтерского учёта и отчётности;

– повышение требований к капиталу финансовых учреждений.

Принципы формирования траектории антикризисного развития организаций в 2017 г.

Принцип 1. На основе использования методов системного анализа, теории прогнозирования и принятия решений необходимо синтезировать модели взаимосвязанного функционирования (статика) и взаимообусловленного развития (динамика) внешней и внутренней среды организации [13, с.103].

Принцип 2. По результатам исследований на моделях должны устанавливаться:

– требования, предъявляемые к организации со стороны остального мира. Они могут устанавливаться по результатам исследований на лингвистических моделях иерархии взаимосвязей организации с остальным миром по вертикали и горизонтали;

– система ограничений на способы и средства их обеспечения, конкретное содержание которых устанавливается с помощью исследований на лингвистических функциональных моделях взаимодействия организации с остальным миром;

– законы и закономерности процессов взаимосвязанного функционирования и взаимообусловленного развития внешней и внутренней среды организации, для выявления которых должны разрабатываться логико-математические модели процессов формирования траектории антикризисного развития, адекватные лингвистической [12, с.55].

На их основе строится Единая шкала оценки состояний организации по ситуации и результатам в статике и динамике в 2017 г.

Принцип 3. При исследованиях на моделях следует учитывать:

– состязательность конкурирующих сторон в процессе «действие — противодействие (т.е. ответные меры)»;

– зависимость осведомлённости лиц, принимающих решения, от объёма и качества получаемой ими информации (своевременность, полнота, достоверность, точность и полезность) об изменениях во внешней и внутренней среде организации;

– необходимость оптимизации принимаемых решений, их адаптации по ситуации и результатам в статике и динамике [16, с.147].

Принцип 4. В процессе формирования стратегического видения менеджеров главное внимание должно уделяться выявлению поля проблемных для организации ситуаций и обоснованию допустимой для неё степени риска в статике и динамике. На этой основе формируется геоэкономический атлас, в котором должны найти отражение:

– страны (их блоки), привлекательные для взаимовыгодного сотрудничества в перспективных сферах их деятельности;

– страны (их блоки), с которыми РФ находится в стадии переговоров о заключении двухсторонних (многосторонних) соглашений о взаимовыгодном сотрудничестве и коллективной безопасности;

– страны (их блоки), которые находятся в конфронтации с РФ [22, с.107].

Принцип 5. Концептуальное проектирование осуществляется в интересах главной цели деятельности и антикризисного развития (обеспечение безопасности и устойчивости развития) организации на основе пошагового достижения её частных целей в периоды становления, роста, развития и реорганизации [26, с.81].

Принцип 6. Траекторию антикризисного развития организации целесообразно формировать на основе:

– преемственности элементов действующей организации в проекте вновь создаваемой;

– обоснования комплекса задач анализа и синтеза, которые необходимо решать на каждом этапе в различные периоды жизненного цикла организаций;

– построения сбалансированной системы показателей эффективности деятельности и развития организации в реально складывающейся и прогнозируемой обстановке [29, с.74].

Принцип 7. Система планов реализации рассматриваемой траектории на основе управления проектами организации должна иметь разделы внешнего и внутреннего планирования её деятельности и развития в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах XXI в.

Принцип 8. Оперативное и стратегическое управление антикризисной деятельностью и развитием организаций должно осуществляться по ситуации и результатам. Для их оценки следует применять сбалансированную систему показателей (внешних и внутренних) для действующих и вновь создаваемых организаций с учётом их материальных и нематериальных активов, образующих конкурентные преимущества организации и её продукции в статике и динамике.

Принцип 9. Планирование деятельности в области: экологии и безопасности производства: определения законодательных и других требований, целевых и плановых показателей (опасности угроз и допустимых рисков, экологичности продукции); разработки программ управления ООС и охраной труда; внедрение в организациях системы экологического менеджмента [20, с.55].

Принцип 10. Разработка политики организации в области ООС и промышленная безопасность должны быть равноправными и согласованными частями общей политики и стратегии развития организации.

Решение такой задачи на современном этапе возможно за счёт освоения мирового экономического пространства известными в геоэкономике способами и средствами с учётом геополитики и геостратегии, принятых отдельными странами и их интеграционными блоками.

В условиях межстрановой и внутристрановой конкурентной борьбы и информационной войны особое место занимает задача обеспечения информационной безопасности антикризисного развития организаций. Она имеет две стороны одной медали:

– организации необходимо защитить от утечки по различным каналам тех сведений о своих намерениях и действиях, которые относятся к различным видам тайн, согласно национальным законам и интересам самих хозяйствующих субъектов;

– получить аналогичную информацию о своих конкурентах и вероятных противниках в такой же ситуации, что возможно сделать известными методами прогнозирования и принятия управленческих решений [10, с.132].

Антикризисное управление — процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

1) Навигатор-Консалт - Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка [6, с.301].

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные направления деятельности ООО «Навигатор-Консалт»

Содержание