Файл: Факторы формирования приверженности персонала культуре организации.pdf

3.2 Формирование программы по повышению уровня организационной приверженности сотрудников в организации

Также мы предлагаем для повышения приверженности сотрудников разработать программу мероприятий по повышению уровня организационной приверженности. В рамках данной курсовой работы будут конкретизированы лишь основные мероприятия вышеуказанной программы.

Предлагаем изменить структуру заработной платы персонала за счет увеличения премиальной части в зависимости от категории персонала.

Нововведением будет являться то, что помимо премиальной части за командную работу будет начисляться индивидуальная премия. В течение месяца руководители будут отмечать эффективность работы сотрудника: работа в течение рабочей смены, опоздания, дополнительные работы, количество перерывов, качество выполняемой работы, нарекания со стороны клиентов и т.д. Можно ввести у каждой стойки бонусные карточки для клиентов, если клиента полностью устраивает обслуживание он на карточке отмечает галочкой отлично, не устраивает неудовлетворительно и т.д. Также можно ввести проверку сотрудников путем введения «Тайного покупателя». Приведем примерный расчет с учетом введения индивидуальной премии (таблица 12).

Таблица 12

Предлагаемая структура заработной платы персонала по категориям с применением методов экономического стимулирования ПАО «Сбербанк России»

Источник: составлена по [24,25,26].

Для сравнения изменения заработной платы до и после введения изменений представим данные графически на рисунке 4.

Рис.4. Изменение заработной платы до и после введения изменений

Таким образом, по рисунку 6 наглядно видны изменения в сторону увеличения в заработной плате работников организации. Также необходимо отметить, что роль нематериально стимулирования персонала также велика для эффективности деятельности организации.

Статусные методы призваны повышать роль сотрудника в коллективе. Они особенно ценны для хранителей традиций организации. В качестве статусных методов автором данной работы предлагается.

Ввести в практику ПАО «Сбербанк России» вручение грамот сотрудникам. Например «За добросовестный труд», «За творческий подход к работе, к своему делу», «За активное участие в жизни коллектива» и т.д.

Необходимо сказать, так же о таком методе мотивации, как выдвижение сотрудников на получение категории. Также можно в рамках учреждения присваивать звание «Лучший сотрудник года», ниже представлен примерный проект положения о конкурсе «Сотрудник года».

Положение ПАО «Сбербанк России» о конкурсе «Сотрудник года»

Цель конкурса: повышение значимости труда персонала; повышение творческой активности сотрудника и результативности его работы.

Общие положения:

1. Конкурс проводится ежегодно.

2. Организует проведение конкурса оргкомитет, который готовит свои предложения по кандидатурам конкурса

3. Итоги конкурса подводятся на совместном заседании Совета сотрудников и администрации.

4. Срок проведения конкурса. Выдвижение до 10 апреля. Подведение итогов до 10 мая. Награждения до конца учебного года.

Следующие способы мотивации персонала, рекомендуемые для внедрения в ПАО «Сбербанк России» – это интеллектуально-творческие способы. Это способы мотивации творческих кадров, способствующие их образовательному и профессиональному росту, в том числе карьерному.

Например, в качестве поощрения сотрудников направлять их слушателями на различные проблемные семинары и конференции. Или организовывать семинары на базе ПАО «Сбербанк России», например семинар «Использование в банковской среде новых технологий». Также можно рекомендовать содействие в выдвижении на престижный конкурс. Что дает сотруднику участие. Во-первых, повышение уровня профессиональных навыков и выход за рамки обычной деятельности. Во-вторых, возможность привлечь внимание к социально значимым проблемам развития банковской сферы и совместно разработать способы их решения, а также способствовать развитию научно-творческого потенциала. Удовлетворение потребностей сотрудников в личностном росте и самоактуализации достигается через - разработку и принятие программы развития каждого сотрудника, выстраивание его профессиональной карьеры. Предлагается к внедрению следующая схема управления карьерой персонала (рисунок 5).

Рис.5. Схема управления карьерой персонала

С целью повышения мотивации нами предлагается ввести рейтинговую оценку кадрового персонала, то есть заинтересовать сотрудников в больших продажах и лучшем сервисе обслуживания. Суть мероприятия состоит в том, что по результатам месяца производится награждение сотрудников в номинации «лучший сотрудник» и премией в размере 1000 рублей. По итогам месяца подводятся итоги и выбираются сотрудник достойные награды.

В зале мы предлагаем повесить доску почета, на которой размещать фотографии лучших работников персонала. Это позволит усовершенствовать моральное не денежное стимулирование сотрудников. Произведем расчет затрат, которые будут необходимы для реализации данного мероприятия (таблица 13).

Таблица 13

Предложения по совершенствованию моральной системы стимулирования

Источник: составлена по [24,25,26].

По данным таблицы видно, что данное мероприятие рассчитано на награждение месячной премией всего 1 человека, что привлечет особый интерес сотрудников. Общая сумма затрат на данное мероприятий составит в год всего 24,3 тысяч рублей. Совокупная экономическая эффективность от предложенных мероприятий представлена в таблице 14.

Таблица 14

Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Источник: составлена по [24,25,26].

Таким образом, в результате предложенных мероприятий по совершенствованию повышения уровня организационной приверженности персонала ПАО «Сбербанк России» увеличится валовый доход на 590,6 тыс.руб. , соответственно при рассчитанной рентабельности за 2018 год (20%) дополнительная прибыль составит 118,1 тыс.руб.

В третьей части курсовой работы были определены пути повышения приверженности персонала организации. По результатам исследований, было предложено несколько направлений по повышению организационной приверженности персонала ПАО «Сбербанк России»: разработать модель организационной приверженности молодых специалистов в возрастном периоде от 23 до 30 лет; разработать программу по повышению уровня организационной приверженности сотрудников в организации. Данный возрастной период для модели был выбран с учетом того, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди молодых специалистов. В основу модели были заложены основные факторы, оказывающие влияние на формирование приверженности специалистов и присущие именно этому возрастному периоду. Цель создания модели организационной приверженности специалистов - выявить привлечь и удержать талантливых работников с помощью построения длительных отношений. Модель была построена с учетом взаимосвязи трех ключевых блоков в организационной приверженности: кадровый аспект; социально психологический аспект; индивидуальные характеристики специалистов. Самыми важными на наш взгляд выступают два момента. Это взаимосвязь всех блоков разработанной модели, то есть без выявления личностных характеристик специалистов невозможно правильно сформировать социально-психологический и кадровый блоки. И второй ключевой момент – это внимание и участие со стороны организации. Важным для формирования организационной приверженности является следующее обстоятельство: проявляет ли организация заботу и внимание к своим кадрам.

Также для повышения приверженности сотрудников было предложено разработать программу мероприятий по повышению уровня организационной приверженности. В частности было рекомендовано: изменить структуру заработной платы персонала за счет увеличения премиальной части в зависимости от категории персонала; ввести в практику организации статусные методы; разработать программы развития каждого сотрудника, выстраивание его профессиональной карьеры и т.д.

Предварительная оценка предлагаемых мероприятий показала, что они не только будут способствовать повышению уровня организационной приверженности персонала но и будут способствовать увеличению прибыли организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретический анализ показал, что, несмотря на имеющийся интерес и изученность данной проблемы до сих пор существуют различное понимание организационной приверженности, в целом, и организационной приверженности специалистов, в частности: нет единого понимания содержания понятия «организационная приверженность»; наряду с понятием «приверженность» используется понятие «лояльность»; используются различные модели организационной приверженности; имеются расхождения по вопросам детерминант и коррелят приверженности.

Во второй части курсовой работы была проведена оценка организационной приверженности персонала в ПАО «Сбербанк России». Сбербанк является юридическим лицом со всеми присущими юридическому лицу характеристиками. Анализ основных экономических показателей ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. показал, что организация с каждыми годом увеличивает финансовые показатели. ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно молодой состав персонала от 20 до 35 лет. Наибольшая проблема кадров, это текучесть. Текучесть кадров в основном наблюдается среди молодых специалистов в возрасте от 23 до 30 лет. Заработная плата плохо отражает индивидуальный вклад каждого работника по отдельности. В организации отсутствуют такие способы мотивации, как статусные, интеллектуально-творческие. Исследование приверженности персонала организации проводилось по двум методикам:- методика Л. Портера «Опросник организационной лояльности» (в адаптации В.И. Доминяка); опросник Organizational Commitment Scale (OSC - Шкала Приверженности Организации) Дж. Мейера и К. Аллена. Получились разнонаправленные результаты по методике Л. Портера респонденты проявляют готовность прилагать усилия в интересах организации, желание оставаться в данной организации, а также разделяют цели и ценности организации, в которой они работают. А по методике Дж. Мейера и К. Аллена было выявлено, что сотрудники обоих отделов отличаются низкой эмоциональной привязанностью к организации. Они не идентифицируют себя с организацией, не вовлечены в ее дела и проблемы. Также были основные факторы организационной приверженности, для сотрудников банка это: возможность карьерного роста, материальная мотивация, интересная деятельность.

В третьей части курсовой работы были определены пути повышения приверженности персонала организации. По результатам исследований, было предложено несколько направлений по повышению организационной приверженности персонала ПАО «Сбербанк России»: разработать модель организационной приверженности молодых специалистов в возрастном периоде от 23 до 30 лет; разработать программу по повышению уровня организационной приверженности сотрудников в организации. Данный возрастной период для модели был выбран с учетом того, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди молодых специалистов. В основу модели были заложены основные факторы, оказывающие влияние на формирование приверженности специалистов и присущие именно этому возрастному периоду. Цель создания модели организационной приверженности специалистов - выявить привлечь и удержать талантливых работников с помощью построения длительных отношений. Модель была построена с учетом взаимосвязи трех ключевых блоков в организационной приверженности: кадровый аспект; социально психологический аспект; индивидуальные характеристики специалистов. Самыми важными на наш взгляд выступают два момента. Это взаимосвязь всех блоков разработанной модели, то есть без выявления личностных характеристик специалистов невозможно правильно сформировать социально-психологический и кадровый блоки. И второй ключевой момент – это внимание и участие со стороны организации. Важным для формирования организационной приверженности является следующее обстоятельство: проявляет ли организация заботу и внимание к своим кадрам.