Файл: Факторы формирования приверженности персонала культуре организации.pdf

Анализ показателей использования средств на оплату труда в ПАО «Сбербанк России» позволил сформулировать следующие выводы: средняя заработная плата за 2016-2017 годы увеличилась на 1,3 процента, производительность труда за тот же период увеличилась на 12,6 процентов.

Проведем анализ должностных окладов персонала ПАО «Сбербанк России» по категориям (таблица 5).

По таблице 5 можно заключить, что оклады искусственно занижены, так как на протяжении трехлетнего периода они изменились незначительно.

Таблица 5

Должностные оклады ПАО «Сбербанк России» по категориям

Источник: составлена по [24,25,26].

Система мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» состоит из экономических и неэкономических методов стимулирования.

Экономические методы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» включают в себя денежные методы (премии и доплаты) и неденежные методы (конкурсы, соревнования). Неэкономические методы стимулирования персонала включают в себя такие, как гибкий график, грамоты, значки и т.д.

Рассмотрим подробнее виды мотивации, используемые в ПАО «Сбербанк России». За достижение высоких показателей, безупречную работу, используются такой вид материального поощрения как премия, что составляет дополнительную часть заработной платы. Эта часть зарплаты не является постоянной и включает суммы, не связанные с нормами выработки и премию предприятие устанавливает самостоятельно. Виды премий в ПАО «Сбербанк России» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Виды премий в ПАО «Сбербанк России»

Источник: составлена по [24,25,26].

К основным видам премий, используемых в ПАО «Сбербанк России» можно отнести:

- премии за выполнение плана по организации;

- премии за выполнение плана по отделу;

- премии за выполнение плана по кредитам.

Таким образом, данные виды мотивации зависят от выполнения установленного плана по ПАО «Сбербанк России». Рассмотрим виды доплат, применяемые в ПАО «Сбербанк России» (таблица 7).

Таблица 7

Виды доплат в ПАО «Сбербанк России»

Источник: составлена по [24,25,26].

Таким образом, в ПАО «Сбербанк России» применяются различные виды доплат, что несомненно стимулирует персонал организации (отчисления от объема продаж, новых банковских продуктов, тайный покупатель). Рассмотрим структуру заработной платы персонала по категориям с применением методов экономического стимулирования (таблица 8). При расчете премий и доплат будет использована средняя процентная ставка.

Таблица 8

Структура заработной платы персонала по категориям с применением методов экономического стимулирования ПАО «Сбербанк России»

Источник: составлена по [24,25,26].

Таким образом, даже при условии выполнения плана, начисления средней премии и доплат сотрудники получают не такую уж и высокую заработную плату. И если доплаты зависят от индивидуальной работы, то начисление премии целиком и полностью от командной работы. Отсюда вытекает основной вывод, что заработная плата плохо отражает индивидуальный вклад каждого работника по отдельности. Рассмотрим виды неэкономического стимулирования персонала, которые используются на торговом предприятии ПАО «Сбербанк России». По результатам поквартально выбирается лучший работник и ему вручается значок «Лучший менеджер ПАО «Сбербанк России»». Такие значки редкость и очень ценятся среди работников.

Система нематериальной мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк России» дополняется следующими методами: объявление благодарности; награждение Почетными грамотами ПАО «Сбербанк России». АО «Сбербанк России» берет на себя следующие обязательство по отношению к своим сотрудникам: обучение; профессиональный рост; своевременность оплаты труда; забота о сотрудниках.

Рассмотрим сущность морального стимулирования ПАО «Сбербанк России». Отразим в таблице 9 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала ПАО «Сбербанк России».

Таблица 9

Направления морального стимулирования трудовой активности персонала и динамика общей численности задействованных за год, человек

Источник: составлена по [24,25,26].

Таким образом, можно отметить, что моральное стимулирование для организации экономически не обременительно.

2.3 Оценка приверженности сотрудников организации

АО «Сбербанк России» считает, для того чтобы организация работала отлично, нужно создать динамичную корпоративную культуру. Разработка корпоративной культуры проходила долго, появлялись трудности во внедрении, но профессионализм и целеустремленность высшего руководства сделали свое дело. В организации ПАО «Сбербанк России» у каждого работника стоят свои задачи, которые ставит пред ними непосредственный руководитель. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Исследование приверженности персонала организации проводилось по двум методикам:

- методика Л. Портера «Опросник организационной лояльности»
(в адаптации В.И. Доминяка);

- опросник Organizational Commitment Scale (OSC - Шкала Приверженности Организации) Дж. Мейера и К. Аллена.

Методика «Опросник организационной лояльности» («Organizational commitment questionnarie») Л. Портера. Анализ двух групп (первая группа – ключевые сотрудники (менеджеры, специалисты), вторая группа – вспомогательный персонал (операционисты, охранники, водители) не показал статистически значимой разницы. Результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10

Результаты сравнительного анализа респондентов обеих групп по методике Л. Портера «Опросник организационной лояльности» (адаптации В.И. Доминяка) при Uкр = 968 (p<0.05), Uкр = 872 (p<0.01)

Источник: составлена по [24,25,26].

Согласно полученным данным Uэмп. ≥ Uкр., то есть гипотеза о том, что существует значимая разница в показателях организационной лояльности между респондентами, занимающимися основной деятельностью и респондентами, занимающимися вспомогательной деятельностью.

Получается, что в целом, что респонденты обоих групп, в равной степени, проявляют готовность прилагать усилия в интересах организации, желание оставаться в данной организации, а также разделяют цели и ценности организации, в которой они работают.

Факторная структура по опроснику Л. Портера представлена рядом факторов. Первый фактор в этой группе называется «Организационной приверженностью (эмоциональный компонент)» объясняет 59,9% общей дисперсии. Он включает, главным образом, эмоциональные проявления организационной приверженности, такие как: радость от того, что при выборе места работы, испытуемый выбрал именно ту организацию, в которой работает; озабоченность судьбой организации; одобрение политики организации и др.

Второй фактор «Организационной приверженности (ценностный компонент)» объясняет 18,4% общей изменчивости признака, включает, прежде всего, ценностные компоненты приверженности к организации. Сюда относятся такие проявления как: сходство ценностей работника с ценностями организации; отношение работника к организации; преимущества собственной организации по сравнению с другими и т.п.

Третий фактор «Организационной приверженности (поведенческий компонент)» объясняет 9,4% общей изменчивости признака, включает, прежде всего, поведенческие компоненты приверженности к организации. Сюда относятся такие проявления как: готовность работать на благо организации сверхурочно, готовность ради организации повышать производительность труда и др.

Также для исследования видов лояльности сотрудников к организации использовался опросник Organizational Commitment Scale (OSC - Шкала Приверженности Организации) Дж. Мейера и К. Аллена. Была использована серия тестов «Диагностика трудовой мотивации» и опросник «Приверженность». Для сравнения результатов приверженности были взяты сотрудники двух отделов: отдел по работе с клиентской задолженностью и отдел по выдаче кредитов, по полученным результатам были высчитаны средние арифметические по каждому типу приверженности (таблица 11).

Таблица 11

Средние показатели типов приверженности у сотрудников разных отделов

Источник: составлена по [24,25,26].

По результатам средних показателей типов приверженности у сотрудников разных отделов можно сделать следующие выводы.

Уровень эмоциональной приверженности сотрудников отдела с клиентской задолженностью чуть ниже, чем у сотрудников отдела по выдаче кредитов, хотя в обоих отделах уровень эмоциональной приверженности ниже среднего. То есть сотрудники обоих отделов отличаются низкой эмоциональной привязанностью к организации, не идентифицируют себя с организацией, не вовлечены в ее дела и проблемы.

Уровень текущей приверженности выше у сотрудников кредитного отдела. Здесь уровень текущей приверженности выше среднего, в отделе по работе с клиентами высокий уровень текущей приверженности. Проведенное исследование показало, что сотрудники обоих отделов отличаются низкой эмоциональной привязанностью к организации. Они не идентифицируют себя с организацией, не вовлечены в ее дела и проблемы.