Файл: Факторы формирования приверженности персонала культуре организации.pdf

- идентификация представляет собой принятие сотрудниками организационных целей, объединение сотрудников вокруг целей предприятия, убеждений в их правильности.

- вовлеченность представляет собой готовность и желание сотрудника предпринимать личные усилия, свой вклад в достижении целей предприятия.

- лояльность представляет собой эмоциональную привязанность к своему предприятию, устремление оставаться ее членом [95].

Таким образом, в таком подходе можно рассмотреть деление определений «приверженность» и «лояльность» – входит лояльность в структуру организационной приверженности.

Для всех взглядов общим является то, что приверженность представляет собой психологическое состояние, которое:

- характеризует взаимосвязь организации и работников;

- взаимосвязано с решением по поводу того, не продолжать либо продолжать членство в фирме.

Н. Аллен и Дж. Мейер попытались совместить аттидюнальную и поведенческую организационную приверженность, выделив в данном контексте 2 элемента: временной и аффективный, а после, основываясь на трудах Вайнера, который утверждает, что личность может также ощущать организационную приверженность из-за моральных либо сильных этических обязательств, добавили третий нормативный элемент. Впоследствии трудов Н. Аллена и Дж. Мейра стала более часто применяемой и довольно легко адаптируемой методикой оценки приверженности персонала. Исследователи рассматривают 3 изменения приверженности – текущую, эмоциональную и нормативную. Таким образом, работники с сильнейшей эмоциональной приверженностью остаются в предприятии, из-за того, что они этого хотят.

Работники с сильнейшей текущей приверженностью остаются, из-за того, что они в этом нуждаются, им сейчас выгодно остаться, проще говоря, текущую приверженность можно именовать в качестве «вынужденной». И, в конечном счете, работники с сильнейшей нормативной приверженностью остаются, из-за, того, что они ощущают, что должны остаться [15, с.75].

Н. Аллен и Дж. Мейер показали, что аффективная лояльность развивается на основании организационной справедливости и поддержки, компетентности и личной значимости. Работники будут эмоционально привязаны к предприятию, основываясь своими ощущениями, что предприятие с ними справедливо и честно.

Аффективная составляющая также будет сильна у тех работников, которые чувствуют, что поддержка сотрудников и забота о них представляют собой организационные ценности, у работников, кто ощущает важность собственного вклада в фирму, ценность собственных идей, а также у ощущающих, что они трудятся в окружении, позволяющие им усилить чувство собственной компетентности. Развитие продолженной составной зависит от того, существуют ли условия, повышающие цену ухода из организации, а также от того, понимает ли работник – цену. Предполагается, что продолженная составная формируется на основании 2 предпосылок: размер инвестиций, которые сделаны в организации (средства, усилия, время и т. п.), и понимаемая работником возможных альтернативных трудовых вариантов.

Нормативная составная преимущественно развивается с помощью интернализации ценностей и ранней социализации. Работники, чья культурная среда и / или семья подтверждали важность лояльности к работодателю, будут иметь наиболее высокий показатель по нормативной составной лояльности к фирме. Нормативная лояльность также может развиваться на основании опыта, который получен внутри организации. Это может происходить при наличии значительных инвестиций в работников со стороны предприятия (ссуды, оплата обучения), которые будут вызывать в нем устремление за добро отплатить добром. Как зарубежные, так и отечественные исследователи, изучая приверженность/лояльность, определяют уровни, виды, выделяют факторы, пытаются прогнозировать поведение работников в предприятии зависимо от уровня их приверженности/лояльности.

Подход К.В. Харского следует отнести к системному подходу. Существует классификация разновидностей лояльности, которая предложена К.В. Харским, который выделяет 4 типа: 1 тип (приверженность такого типа выявляется через внутреннюю мотивацию и прошлый опыт. Лояльность сотрудника способна противостоять соблазнам конкурентов. Это довольно прочная лояльность, определяемая сила ею относительно независимо). 2 тип (лояльность основывается на тех ожиданиях, имеются у человека относительно своей организации. Лояльность сотрудника предполагает наличие внутренней мотивации, что означает, что человек осознано, отдается во власти мечтаний. Он приобретает на себя ответственность за реализацию планов. Преимущество его в этом – активная жизненная позиция и ответственность. 3 тип(в лояльности существует что-то несамостоятельное, инфантильное. Наследник не выбирает самостоятельно свой путь, его к нему обязывает или воздействует прошлое, или воздействуют иные люди.). 4 тип (лояльность является самым уязвимым и шатким. Зачастую его можно рассмотреть в привлечении работников в сетевые организации) [14, с.56].

В качестве причин потребности поддержания приверженности выступают, к примеру, следующие: 1. Приверженность работников, в особенности топ-менеджмента – основание репутации организации в глазах клиентов. В случае, когда работник не удовлетворен работой – клиент не доволен таким работником, как следствие и в целом фирмой. 2. Приверженные работники тщательно охраняют коммерческие секреты организации. Одной из наиболее актуальных проблем современной организации является сохранность коммерческих сведений. Приверженный работник, трудясь на благо организации, осознано охраняет коммерческие тайны. 3. Приверженные работники применяют все ресурсы и резервы в достижении максимальных результатов в работе. Работник может прибегнуть по собственной инициативе к консультации специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований и т.д. 4. Приверженные работники более ответственны, и испытывают обязанность перед организацией сделать все правильно, точно в срок, с требуемым качеством. 5. Приверженные работники остаются верны организации в кризисные для нее моменты. Такие работники готовы переждать трудные времена для организации и остаться трудится не из страха перед новым местом, а из чувства соперничества и верности. В современных условиях в России данный фактор достаточно важен. 6. Способны приверженные работники быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям.

Довольно важно, особенно в современных российских условиях быть гибким, уметь трудиться в быстро изменяющихся условиях, которые приспосабливаются к новым принципам организации и управления производством [14, с.72].

В отечественной научной литературе существуют 3 подхода к изучению организационной приверженности: приверженность понимается как поведение, как отношение и как. С точки зрения поведенческого подхода, приверженность рассматривается, как намерение сотрудника продолжать работу в организации, желание быть членом организации. В рамках подхода, где организационная приверженность рассматривается как отношение выделяется эмоциональное отношение к организации, установочный подход включает готовность сотрудника к определенной активности и определенного отношения. В рамках данной работы были выделены две основные методологии определения уровня приверженности персонала.

Методика Л. Портера «Опросник организационной лояльности»
(в адаптации В.И. Доминяка). Методика «Опросник организационной лояльности» («Organizational commitment questionnarie») предложена Лиманом Портером и его коллегами (Mowday R. T., Porter L. W., Steers R. M.) в 1979 году. Для настоящего перевода источником послужила книга Mowday R. T., Porter L. W., Steers R. M. Employee-organization linkages. New York: Academic Press, 1982, c.219-229. Сам опросник содержит 15 утверждений. Существуют русскоязычные варианты данного опросника, в пример можно привести перевод М.И. Магуры или перевод в книге К.В Харского. Данная методика очень хорошо работает при анонимных исследованиях. Основные характеристики, которые используются для оценки опросной методики, являются ее надежность и валидность [23].

Опросник Organizational Commitment Scale (OSC - Шкала Приверженности Организации) Дж. Мейера и К. Аллена. Опросник состоит из 16-ти утверждений, выражающих разнообразные чувства, которые может испытывать человек по отношению к своей организации. Авторы предложили рассматривать три измерения приверженности - эмоциональную, нормативную и текущую, которые могут быть в различной степени выражены у каждого сотрудника [23].

1.3. Методы повышения приверженности персонала организации

В первую очередь хочется уделить внимание такому понятию как модель организационной приверженности. Изучая приверженность, отечественные и зарубежные ученые приходят к моделям организационной приверженности, которые следует рассмотреть, для того, что бы расширить представление о организационной приверженности персонала.

В научной литературе можно встретить три модели организационной приверженности: одномерная модель Л.Портера, трехкомпонентная модель Дж.Мейера и Н.Аллен и пятикомпонентная модель Й. Ванг, так как они получили наибольшее распространение [23].

Согласно модели Портера и его коллег организационная лояльность рассматривается как относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. При этом лояльность может быть охарактеризована с помощью трех факторов: сила убеждения и принятия организационных целей и ценностей; готовность прикладывать значительные усилия в интересах организации; сильное желание поддерживать членство в организации. Данная модель традиционно считается одномерной, при этом В.И. Доминяк, рассматривая модель Л. Поттера пишет, что приверженность рассматривается как социально - психологическая установка и отражает основные эмоциональные реакции на организацию как целое [5, с.40].

Однако, часть ученых выделяют различные факторы внутри концепции. В.И. Доминяк, проведя подробный анализ литературы обращается, например, к исследованию Дж. Гилберт и Дж. Иванцевич, которые утверждают, что десять из пятнадцати вопросов «Опросник организационной приверженности»» оценивают два компонента приверженности (дополнительные усилия и сходство ценностей), а пять вопросов измеряют намерение остаться с организацией. Такие ученые как А.Бен-Бакр (А.Ben-Bakr) и С. Аль-Шаммари (S. Al-Shammari), используя («Organizational commitment questionnarie» выделяют ценностную приверженность и продолженную приверженность. Подобные факторы также выделяют Х. Энджл, Л.Перри (, В.Кох, Р.Стирс и Дж.Терборг– они выделяют два фактора два фактора: ценностную приверженность и желание оставаться в организации.

В российских условиях попытка адаптации модели Портера и опросника OCQ была предпринята в работах М. И. Магуры. Однако данных о факторном анализе модели он не приводит. Других научных данных о применении модели Портера в российских условиях не обнаружено [21].

Однако, существующая трехмерная модель организационной приверженности Дж. Мейера и Н. Аллен пользуется большим научным спросом, что подтверждается многочисленными исследованиями с использованием данной модели. Эта модель называется трехкомпонентной.

Авторы модели выделили три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией. Эти три подхода и были положены в основу трехкомпонентной модели.

Аффективная лояльность это степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации. Эмоционально преданные работники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, работники с сильной аффективной лояльностью остаются в организации, потому что они хотят этого.

Еще одной из моделей приверженности считается модель Й. Ванг, которая использует пятикомпонентную модель организационной приверженности, разработанную на основе существующих подходов к приверженности.

Й. Ванг включает в свою модель аффективную приверженность, нормативную приверженность, активную продолжительную приверженность, пассивную продолжительную приверженность, ценностную приверженность. Применение модели A. Вонг в научных исследованиях найдено не было.

Прежде чем применять или внедрять методы повышения приверженности персонала, надо проанализировать сложившуюся ситуацию внутри организации и за ее пределами. Для этого необходимо определить условия и причины, которые и подтолкнут к внедрению данных методов. Однако важно помнить про возможные риски, которые могут повлиять на результаты внедренных технологий.

В качестве первого ключевого фактора отметим важность предоставления работнику прозрачной информации относительно развития его карьеры и компенсаций. Однако в данном вопросе организация может столкнуться с рядом трудностей, которые вызваны тем, что низкая трудовая мобильность представителей старшего поколения в некоторых организациях не обеспечивает наличие вакансий в организации.

Во-вторых, стимулами работы в организации может стать высокотехнологичная оснащенность рабочих мест сотрудников. Внедрение новых технологий позитивно скажется не только на эффективности функционирования компании, но и при грамотной политике организации позволит улучшить условия для роста интеллектуального капитала организации [9].

Не менее важным аспектом повышения вовлеченности в дела организации является развитие коммуникационных сетей как внутри организации, так и за ее пределами. Хотя в связи с появлением новых информационных технологий возможности в данном вопросе существенно расширились, организации потребуются дополнительные ресурсы для обновления существующих средств коммуникации.

Чрезвычайно важно в процессе повышения лояльности сотрудников постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение. В целом, технология повышения организационной приверженности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи.