Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

На различных уровнях (локальном, отраслевом, национальном), инновационная модель применяется с принципиальными отличиями.

Таблица 9. -Уровня использования инновационной модели реформирования бизнес-процессов (по И. Шумпетеру) [40,с.112].

Уровень реформирования	Характеристика	Примеры из практики
Макроэкономический (национальный)	Инновации носят системный характер, регулируются государственными органами и финансируются из специальных фондов.	Федеральная программа развития национальной промышленности в РФ.
Отраслевой	Инновации осуществляются по инициативе ведущих предприятий отрасли в целях обеспечения коренного прорыва.	Деятельность газовых и нефтяных компаний , политика активной модернизации в государственных корпорациях.
Локальный	Различные преобразования в отдельной сравнительно небольшой организации, не являющейся ведущей в отрасли и не обладающей статусом монополии.	Адекватное внедрение любых новаторских изменений для решения имеющихся проблем и достижения целей организации.

Как показывают данные таблицы, именно локальный уровень преобразования хозяйственно-экономических, информационных и управленческих процессов и представляет собой собственно процесс реформирования предприятия на основе инноваций.

Таблица 10.-Инновационные изменения в организации (по Т. Виссу) [13,с.85].

Тип инновационных изменений	Характеристика	Примеры из практики
Проведение ситуативных изменений	Проводимые инновации носят ситуативный и сравнительно узкий характер.	Сокращение или набор персонала, ремонт или закупка новой техники.
Проведение периодических ограниченных инноваций.	Инновации осуществляются по определенной программе, охватывая отдельные стороны деятельности предприятия.	Плановая модернизация оборудования, переподготовка кадров, перепрофилирование производства и сбыта в филиалах.
Комплексные преобразования путем полного реформирования деятельности организации.	Преобразования носят единый характер, отличаются направленностью на глубокую смену всех сторон в деятельности организации путем широкого внедрения самых различных инноваций.	Комплексная диверсификация, полная модернизация, системная реструктуризация и т.п.

---

По сути, инновационные изменения являются частью более широкого процесса инновационных преобразований в организации. Крупные по масштабу инновационные преобразования являются системными.

Таблица 11.-Системные инновации в организации (по Ф. Котлеру) [29,с.119].

Тип системных инноваций	Характеристика	Примеры из практики
Кадровые	Персонал организации подвергается широким преобразованиям.	Сокращение персонала путем ликвидации отдельных категорий и групп сотрудников.
Технологические	Инновации проводятся в форме смены всего уклада производства и хранения продукции.	Полная модернизация оборудования, системное и целостное перепрофилирование производства.
Маркетинговые	Преобразования комплексно охватывают системы сбыта и рекламы.	Принципиальные преобразования в сфере рекламы и маркетинга.
Финансовые	Меняется финансовая политика организации.	Отказ от кредитов и займов, переход к жесткой экономии.
Управленческие	Система управления подвергается изменениям на всех уровнях.	Реструктуризация всей системы управления.
Правовые	Меняется правовой статус организации	Преобразование из ООО в ПАО и т.п.

Реформирование предприятия на основе инноваций обязательно осуществляется по программам, предусматривающим реализацию целого комплекса синхронных системных инноваций т.п.

Таблица 12.-Программы и проекты проведения системных инновационных преобразований в организациях (по В. Наумову) [28,с.155].

Тип программы (проекта)	Характеристика инновационной составляющей программы (проекта)	Примеры из практики
Бизнес-план	В нем содержится специальный инновационный раздел или сам бизнес-план носит инновационный характер.	Бизнес-планы диверсификации, бизнес-планы модернизации и т.д.
Инновационный проект	Инновации планируются в виде определенного проекта узкой направленности.	Создание нового производственного подразделения предприятия.
Инновационная программа	Совокупность близко связанных инновационных проектов	Создание новых производственных подразделений.
Инновационная стратегия	План стратегического развития предприятий на основе инноваций с длительным сроком	Стратегия развития инновационного бизнеса промышленных предприятий на период времени в 15-20 лет

---

Управление процессами инновационных преобразований и реформирования предприятий носит систематический, комплексный характер. Можно утверждать, что существует целостная система управления реформированием организаций на основе инноваций.

Таблица 13.-Система управления реформированием организаций на основе инноваций (составлено автором)

Элемент системы	Характеристика элемента
Объект управления	Комплексные инновационные преобразования базовых подсистем на предприятиях.
Субъект управления	Высший, средний и низший менеджмент.
Цели и задачи	Обеспечение полноценного и эффективного преобразования базовых направлений деятельности предприятий на основе системных инноваций.
Технологии	В качестве средств и технологий реформирования предприятий используются самые различные виды инноваций-управленческие, финансовые, технические, коммуникативные , информационные и т.д.

В целом, процесс управления реформированием организаций на основе инноваций представляет собой стратегическое направление менеджмента организации, которая носит принципиальный инновационный (новаторский), преобразующий характер в условиях конкретной организации.

Главной задачей управления изменениями является обеспечение развития предприятия на основе : оптимизации материально-технической базы, постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышения производительности труда па предприятии.

2. Анализ процесса управления изменениями в ООО «Угринич-Плюс».

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.

На примере предприятия ООО «Угринич-Плюс», занимающегося производством строительных материалов и строительством, было осуществлено исследование инновационных преобразований.

На рисунках представлены : уровни управления в организации в первоначальный период ее существования, функциональная схема управления в период подъема и активного роста предприятия, и сложившаяся к настоящему времени, успешно действующая организационная структура предприятия ООО «Угринич-Плюс» с указанием всех подразделений.

---

Управление производством

Производственный сектор

АХЧ и экономические службы

Управление в сфере АЭО

Рисунок 1.- Уровни управления в организации в период ее создания.

АЭО-административное и экономическое обеспечение предприятия.

Как показывает схема, в организации изначально были выделены три уровня управления : стратегический, представленный директор предприятия, являющимся одновременно его собственником, средний уровень управления представлен руководителями секторов , низший уровень, охватывающий руководителей отделов и отдельных служб.

Функциональная схема управления предприятия , сложившаяся в период быстрого развития в 2001-2002 годах, была основана на выделении специальных органов управления по отдельным подсистемам, таким как : финансы, кадры, маркетинг, производство и т.д.

Рисунок 2.- Функциональная схема управления ООО «Угринич-Плюс»

Директор

предприятия

Функциональные органы в ООО «Угринич-Плюс»

Руководители по АХЧ

Производственные

руководители

Руководители

по ФЭС

Юрист предприятия

Исполнители

в период активного роста и развития.

АХЧ-административно-хозяйственная часть.

ФЭС-финансово-экономические службы.

В основе организационной структуры на предприятии была положена детальная специализация управленческой деятельности по функциям. Для обеспечения оперативного и эффективного управления на предприятии, были созданы различные подразделения, выполняющие специальные функции. В результате сложилась новая структура управления (ныне действующая).

Генеральный

директор

Юрист предприятия

Начальник охраны

Специалист по ИТ

Заместитель

по общим вопросам

Строительное управление

Комбинат

3 комплексные бригады

ОТО

Отдел строительной техники человека

4 специализированные бригады строителей

Начальник цехового производства

ОВЭД

Бухгалтерия

ОМС

ОМТС

Цех 1

Цех 2

Цех 3

Цех 4

Цех 5

Цех 6

Отдел снабжения

Рисунок 3.- Действующая организационная структура ООО «Угринич-Плюс».

ОВЭД-отдел внешней экономической деятельности

ОМС-отдел маркетинга и сбыта

ОМТС-отдел снабжения

---

ОТО-отдел технического обеспечения.

Как видно , на основе сравнения текущей и бывшей схем управления, произошло выделение из производственного и административного секторов предприятия отдельных подразделений.

Проведем анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия ООО «Угринич-Плюс».

Таблица 14.-Показатели ООО «Угринич-Плюс» за 2014-2016 годах

Показатели	Год			Темп изменения, %
	2014	2015	2016	2015 к 2014	2016 к 2015	2016 к 2014
Выручка, тыс. руб.	134306	136518	139320	101,64	102,05	103,73
Себестоимость, тыс. руб.	125467	126927	128526	101,16	101,25	102,43
Валовая прибыль, тыс. руб.	8839	9591	10794	108,5	112,54	122,11
Чистая прибыль, тыс. руб.	5852	6400	7600	109,36	118,75	129,87

Из таблицы следует, что валовая прибыль за исследуемый период имеет тенденцию к росту.

Таблица 15.-Коэффициенты финансовой устойчивости в 2014-2016 годах.

Показатели	2014	2015	2016	Изменение (±)
				2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Коэффициент автономии	0,75	0,67	0,70	-0,08	0,03
Коэффициент маневренности	0,38	0,40	0,33	0,02	-0,07
Коэффициент обеспеченности запасов	0,56	0,46	0,45	-0,10	-0,01

Полученные расчетные значения коэффициентов свидетельствуют о несоответствии полученных значений критериальным. Таким образом, за период 2014-2016 гг. финансовая устойчивость предприятия снижается.

Таблица 16.- Коэффициенты ликвидности в 2014-2016 годах.

---