Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

– установление общепризнанных норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

– выработка оценок, затрагивающих того, что в поведении сотрудников приемлемо, а что – нет.

Ко второй категории относятся те задачи, которые компании приходится решать в ходе взаимодействия с внешней средой. Данный широкий круг вопросов, связанных с миссией, целями и средствами их достижения.

Становление и изменение организационной культуры протекает под влиянием различных факторов. Один из общепризнанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, писал, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые характеризуют формирование организационной культуры.

Факторы, действующие на формирование организационной культуры.

Организационная структура должна характеризоваться высочайшей степенью специализации и разделения труда, развитой иерархией управления, набором команд, наличием внутрикорпоративных стандартов, характеризующих поведение сотрудников, подбором кадров.

На возможность изменения организационной культуры влияют экзогенные и эндогенные факторы (см. Рис. 2).

Рисунок 2. Основные факторы, влияющие на организационную культуру^[10]

Изменений в содержании организационной культуры требуют в тех случаях, когда имеющаяся в организации культура не способствует изменению поведения до нужного состояния, необходимого для достижения предпочтительного уровня организационной эффективности. Иными словами, данное действие требуется при значительных и динамичных исправлениях «правил игры», к которым относятся:

– увеличение организационной эффективности и морали;

– базовое изменение миссии компании;

– ужесточение международной конкуренции;

– значительные технологические изменения;

– глобальные изменения на рынке;

– поглощения, слияния, совместные предприятия;

– быстрый рост организации;

– переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

– вступление во внешнеэкономическую деятельность^[11].

Формирование организационной культуры происходит вне зависимости от нашего желания. Она формируется из культурных субстанций, привнесенных различными людьми из других коллективов. Поэтому любой организации нужно уметь диагностировать свою культуру, постоянно отвечая на следующие вопросы: какие люди привлекаются организацией, каково их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они ориентируются, какие правила служат прототипом их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства принят и т.д.

Таким образом, организации, формируются, определяются и обусловливаются прежде всего конфигурацией построения и содержанием выражения связей между составляющими их элементами. В этом еще раз проявляется основополагающее, методическое, конструктивное значение связей в построении и представлении любой организации в целом и конкретных организационных взаимоотношений в частности.

2.2 Этапы, принципы и методы формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры – представляет собой попытку конструктивного воздействия на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в масштабах организационной культуры конкретные установки, систему ценностей либо «модель мира» у персонала, можно прогнозировать, стимулировать и планировать желаемое поведение36.

Но при всём при этом постоянно нужно учитывать стихийно образовавшуюся в данной компании организационную культуру. Нередко в бизнес-среде руководство пытается сформировать философию собственного предприятия, где декларируют современные ценности, нормы, и получают не надлежащие собственным желаниям и вложениям средств результаты. Происходит данное отчасти и потому, что внедряемые, искусственно, организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, и поэтому активно отвергаются большей частью работников.

Формирование организационной культуры осуществляется обычно в процессе профессиональной адаптации сотрудников. Сформировать теоритически успешную организационную культуру в крупных брэндовых, клиентоориентированных компаниях несложно, хотя воплотить это практически сложно. В чем содержатся основные сложности, ошибки и проблемы?

Приступают к формированию культуры, не имея подготовленной стратегии. Это неприемлемо, потому что именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, необходимые для данной цели37.

Порой разработанные цели организации, миссия и пути их достижения разделяются членами и группами коллектива, то есть соответствуют их интересам и правильно ими понимаются. Наилучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее организации – выработать стратегию долгосрочного развития всем коллективом. Но находятся отдельные персоны, преследующие только собственные цели, то есть потребительски относящиеся к компании и её клиентам, поэтому данных сотрудников лучше сразу «выкорчевывать» из организации.

Перед формированием эффективной культуры надлежит еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию угроз и возможностей со стороны внешней среды. Осознание уже одних этих факторов работниками содействует и пониманию стратегии организации (при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководству.

Нередко рисуется исключительно желаемый профиль культуры и не изучается сформировавшийся на данный момент профиль. Другими словами, не определен разрыв между имеющейся и желаемой культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие)38.

Не часто учитываются факторы, влияющие напрямую на формирование культуры: движущие силы организации, желания сотрудников, устремления правящего блока, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, коммуникации и их качество, способы выработки и принятия решений, востребованные инициативы и инновации, типы контроля.

Понимая надобность пересмотра ценностей, лидеры организации не хотят либо не могут меняться сами.

Эффективную культуру нередко формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При схожем отношении сделать ее эффективной будет невозможно, потому что нельзя будет определить общие разделяемые ценности («никто не узнает истину»). Поэтому лучше, для начала направить усилия на становление доверительных отношений. Доверие – представляет собой надежду на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши надежды.

Часто за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как уныние, паника, тревожность либо равнодушие. В такой момент сотрудники не могут рассуждать о ценностях. Нужно сначала вселить в людей надежду. Станет хорошо, если удастся придать им уверенности, энтузиазма, добиться эмоционального подъема. Не принимаются во внимание разновидности занятых сотрудников^[12].

После того, как будут выявлены основные ценности, способствующие развитию бизнеса и в большей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению компании (партнерам, клиентам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к последней стадии формирования организационной культуры: культура формализуется в виде документа^[13].

Документ можно называть по-разному: Идеология организации, Кодекс корпоративного поведения, Декларация о ценностях и т.п. В нем перечисляют аналогичные ценности (берутся не только из рыночного или адхократического квадрантов культуры, но, так же, и из иерархического, из кланового, дается объяснение, отчего именно они разделяемы членами коллектива и защищаемы ими.

Непременно, управление организационной культурой не сводится лишь к формулировке идеологии фирмы и к выявлению ее профиля. Чрезвычайно не хотелось бы, чтобы «рисунок» культуры служил лишь украшением кабинетов. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание обязано стать потребностью каждого работника организации, его внутренним стержнем.

2. Для формирования и совершенствования элементов 2 уровня возможно использование следующих методов:

2.1. Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают рвение персонала к достижению главной цели участия в деятельности организации.

Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности работников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей духовного, социального, творческого уровней. Экономическая устойчивость организации, участие в собственности, в прибыли либо в ходе принятия решений, премирование, льготы показывают эффективность принципов, норм поведения, ценностей, пропагандируемых руководством.

К экономическим методам можно отнести – метод критериев определения статусов и вознаграждений.

Культура в организации может исследоваться через систему привилегий и наград. Первые обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для сотрудников приоритеты и указывают на ценности, имеющие наибольшее значение для отдельных менеджеров и компании в целом. В этом же направлении действует система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на поведение и роли, более ценимые компанией. Тогда как практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не постоянно.

Методы, используемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя одновременно на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потребуют довольно больших издержек, например, премирование конкретных форм поведения, исследование психологических тренингов либо приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на персонал, но часть из данных методов требуют единовременных больших издержек.

2.2. Разновидностью вышеназванного метода считается метод обучения этичному поведению. Очередной подход, используемый организациями для увеличения характеристик этичности поведения, – обучение этичному поведению руководителей и персонала. При всём этом сотрудники знакомятся с этикой бизнеса, что увеличивает их восприимчивость к этическим проблемам, которые имеют все шансы возникнуть перед ними. Встраивание этики как предмета в курсы обучения управления персоналом и муниципальному управлению является очередной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше осознавать данные проблемы.

2.3. Аспекты принятия на работу, увольнения и продвижения. Это один из основных способов укрепления культуры в компании. То, из чего исходит организация и ее руководители, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по перемещению работников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению уже имеющейся в организации культуры.

2.4. Этическая экспертиза представляет из себя всесторонний анализ определенного аспекта деятельности организации (либо определенного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, сотрудников либо общественности и может воздействовать на имидж и возможности компании.

2.5. Этическое консультирование проводится в тех случаях, когда проб-лемы организации не имеют возможности быть решенными силами самой организации (либо в ней отсутствуют надлежащие структуры) из-за противоречивости и сложности ситуации, связанной с апределенными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике бизнеса со стороны.

2.6. Этические кодексы описывают систему общих ценностей и правил этики, которых, учитывая мнение организации, должны бы придерживаться ее сотрудники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей компании, определения этических рекомендаций и создания нормальной этичной атмосферы в процессе принятия решений. Обычно организации доводят этические нормативы до собственных сотрудников в виде печатных материалов ^[14].

3. Для изменения элементов 3 уровня применяют следующие методы:

3.1. Объекты и предметы внимания, контроля, оценки со стороны менеджеров.

Это один из наиболее действенных методов укрепления культуры в организации, потому что своими циклическими действиями менеджер даёт знать работникам, что является принципиальным и что ожидается от них. Традиционно объекты внимания закрепляются в миссии, в легендах и мифах, выделяются на примере героев, которые хорошо проявляли себя в неоднозначной ситуации.

3.2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В этих ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они для себя её не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от компании или усиления имеющейся культуры, или внедрения новых норм и ценностей, меняющих её в определённой мере. К примеру, в случае внезапного уменьшения спроса на производимую продукцию у организации имеется две альтернативы: уволить часть персонала либо частично сократить рабочее время при том же количестве занятых. В компаниях, где человек заявлен как ценность «номер один», примут второй вариант. Такой поступок руководителей превратится со временем в организационный фольклор, что, непременно, усилит этот аспект культуры в компании.