Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

– целевую аудиторию;

– цели, на которые ориентировано издание.

По большому счету целевая аудитория может быть трех основных видов:

– персонал компании;

– внешняя среда компании (клиенты, потенциальные клиенты, конкуренты, партнеры);

– собственные сотрудники и внешнее окружение.

Третий вариант не особенно успешен, потому что в данном случае приходится совмещать различные цели, которые завязаны на разные целевые аудитории. Так, если журнал нацелен на внутреннюю аудиторию, то он должен отражать все стороны жизни организации, так же и негативные. В случае если он нацелен на внешнее окружение, то должен быть сконцентрирован на достижениях организации и той информации, которая важна и интересна прежде всего этому внешнему окружению.

В итоге, если журнал нацелен и на внешнюю и на внутреннюю аудиторию, то достигнуть равноценных желаемых результатов по отношению к ним чрезвычайно сложно. Либо информации мало для сотрудников, потому что не всю информацию хочется выносить вовне, либо она не представляет интереса партнерам и клиентам, так как описывает внутреннюю жизнь коллектива. Таким образом, ни одна из аудиторий не получит той информации в которой нуждается. Поэтому целесообразнее не создавать универсальный журнал для всех, а все-же определиться, что для организации на данный промежуток времени важнее – собственные сотрудники и их развитие либо поддержание отношений с партнерами и клиентами с помощью печатного органа.

Отталкиваясь от того, какая аудитория целевая, формулируются цели внутрифирменного журнала.

Цели внутрикорпоративного журнала могу быть следующие:

– информирование персонала о жизни организации, осуществление информационной политики;

– формирование определенной корпоративной культуры в организации, или ее корректировка;

– снижение сопротивления изменениям, сопровождение и облегчение процесса изменений;

–обеспечение обратной связи руководству от рядовых работников, выстраивание диалога между сотрудниками и руководителями, обеспечение прочих внутрифирменных коммуникаций;

– поддержание отношений с партнерами и клиентами посредством предоставления им полезной и интересной информации;

– поддержание определенной репутации, формирование в глазах клиентов и партнеров определенного имиджа.

От того, какие цели будут выбраны, будет зависеть его формат и политика издания. Хотя, вне зависимости от выбранного формата, важно, чтобы политика проводилась от номера к номеру, другими словами выбранный формат должен быть узнаваемым и ожидаемым.

2. Развитие корпоративного туризма.

В последние годы многие организации для укрепления духа корпоративности и создания атмосферы, способствующей росту трудоспособности коллектива, прибегают к так называемому поощрительному туризму, организуя поездки сотрудников на кратковременный отдых вместе с проведением производственных совещаний и прочих деловых мероприятий.

Деньги – это отличный способ продемонстрировать то, как вы цените свой персонал, однако настрой сотрудника зависит не только лишь от его заработной платы. Очень важно создать единую команду, каждый член которой, разделял бы корпоративные принципы, был бы горд, что он часть этой команды, обеспечить условия, чтобы коллегам было проще узнавать друг друга и своих партнеров по бизнесу.

Решить данные вопросы помогает организация поощрительных поездок, где во время проведения совместных мероприятий легко преодолеть разобщенность коллектива и сгладить внутренние противоречия. Средства, потраченные на их проведение вернуться в организацию в виде дружного и высокоэффективного коллектива единомышленников.

Встречи объединяют людей и раскрывают потенциальные способности каждого человека, будь то сотрудники своей организации либо сотрудники более важных технологических звеньев всего бизнес-процесса. В случае если это проходит вдали от дома и будет сопровождаться интересной экскурсионной программой, то участники получат большее удовольствие от данного мероприятия.

А когда в нем запланирован еще и отдых – то это идеальный вариант. И месяц спустя, и позже участники встречи будут вспоминать каждый день, проведенный совместно, комфорт отеля, праздничную атмосферу, красоту окружающей природы и неповторимость местной кухни. А самое главное они будут стремиться участвовать в подобных мероприятиях еще и еще.

Встречи могут проводиться как конвенции для 2000 человек и более, как коммерческие конференции для 100-500 человек и как семинары для 10-15 человек.

Мероприятия для ограниченного количества участников можно проводить силами собственных работников. Хотя данная работа потребует значительно большего времени, чем может показаться изначально, ведь следует разработать программу и предусмотреть все мелочи. Каждый час, запланированный для решения данных проблем, может занять целый рабочий день. Поэтому, проведение крупных мероприятий лучше доверить профессиональным организаторам, которые, используя международный опыт проведения данных поездок, сэкономят ваше время и расходы, предложив несколько вариантов.

В настоящее время почти все организации, использующие корпоративный туризм в виде инструмента поощрения персонала, получают доход от вложенных средств в размере 18% и более. На данный момент корпоративный туризм бурно и динамично развивается во многих странах мира и уже превратился в высокорентабельный и перспективный раздел индустрии.

3. Корпоративные праздники и подарки.

Вручение корпоративных подарков – это целая наука и изучать ее стоит внимательно.

Следует начать с фундаментальных законов. Их всего три:

1. Подарок должен соответствовать по стоимости статусу своего адресата.

2. Подарок должен быть нужным или приятным.

3. Подарок должен напоминать адресату о вашей организации.

Имеется масса побочных переменных, но действительно важными остаются именно данные три закона.

Рассмотрим их по порядку. По существующему в западных странах законодательству любой приобретенный официально подарок стоимостью более $50 обязан быть занесен в декларацию о доходах. Поэтому деловые партнеры обычно дарят друг другу вещи на сумму $30-50. В России, данный вопрос в действующем законодательстве не рассматривается. Хотя определенные критерии при выборе корпоративного подарка существуют и у нас. Чтобы не попасть в неудобное положение, делая подарок партнеру либо коллеге, лучше всего их придерживаться.

Выбирать подарок, следует основываясь на том, к какой из статусных групп относиться ваш адресат. Подарки разделяются на 3 группы в соответствии с положением того персонажа, к которому вы обращаетесь:

– Top: подарки для наиболее важных персон;

– Middle: подарки для менеджеров среднего звена (коллег, партнеров);

– Basis: сувениры, массовые подарки.

Запоминающийся подарок, может нести в себе элементы юмора, учитывать личные увлечения адресата, хотя так или иначе он должен быть индивидуальным. Если вы сумели подарить что-то, отличающееся от презентов остальных организаций, что произвело впечатление на партнеров – значит, вы выиграли «конкурс подарков» среди остальных компаний, а это уже очень большой деловой успех. О вашем подарке будут вспоминать, он подтвердил ваш положительный имидж. Следовательно – ваша «подарочная программа» достигла цели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве заключения целесообразно привести ряд выводов, которые можно сделать по исследованию материалов, которые были использованы в данной работе.

Результаты деятельности хозяйствующего субъекта почти во всем находятся в зависимости не только от факторов внешней среды, но и от его внутренней среды, которая является частью общей среды, находящаяся в рамках самого субъекта. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование всей компании. Хозяйствующий субъект обязан знать факторы внутренней среды, действующие на него с целью увеличения эффективности производства с помощью конкретных управленческих решений. К таким факторам относятся: цели и совместные ценности, технологии, персонал, информационная и финансовая системы, бизнес-процессы, стиль компании, ее стратегия, культура организации.

Организационная культура является многоаспектным явлением, потому что именно культура компании играет основную роль при принятии управленческих решений, подборе нравственного персонала, определении организационной структуры, оценке мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Организационная культура может работать на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но также она может работать и против компании, создавая препятствия, которые мешают выработке корпоративной стратегии. Эти препятствия выражаются в отсутствии контактов и сопротивлении новому.

Анализ данных определений организационной культуры позволяет обнаружить ряд компонентов, являющихся безусловными и часто упоминаемыми:

– организационная культура – это совокупность духовных, материальных, социальных ценностей, созданных и создаваемых работниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих индивидуальность, неповторимость данной компании;

– в зависимости от этапа развития организации, ценности могут существовать в разных формах: в форме предложений (на этапе активного поиска своей культуры), установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась), убеждений, норм поведения, правил общения и эталонов трудовой деятельности (при сформировавшейся культуре);

– наиболее важными элементами культуры являются ценности, цели компании, миссия, нормы и кодексы поведения, ритуалы и традиции;

– элементы и ценности культуры не требуют подтверждений, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируют корпоративный дух компании, соответствующий ее устремлениям;

В любой компании потенциально заложено огромное количество субкультур, при этом любая из них способна стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством компании как консолидирующий элемент. Для эффективного управления компанией руководитель должен отчетливо представлять, какие субкультуры имеются в его организации, уметь адекватно расценивать воздействие, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

В рамках курсовой работы были освещены важные аспекты проблемы организационной культуры и ее воздействия на эффективность деятельности компании, также предпринята попытка оценить организационную культуру ООО «НИПИ-Р» на основе ее главных характеристик.

ООО «НИПИ-Р», является одним из лидеров российского рынка научных исследований и разработки в области естественных и технических наук. Чтобы сохранять свои позиции необходимо постоянно совершенствовать организационные формы управления.

Анализ удовлетворенности факторами организационной культуры показал, что в среднем респонденты удовлетворены указанными факторами. Респонденты показали высокую удовлетворенность социально-психологическими отношениями в коллективе и отношениями с руководством.

Исследование уровня и факторов организационной культуры ООО «НИПИ-Р» позволяет выделить следующие проблемы организационной культуры:

– работа по профориентации и введению специалиста в должность осуществляется без определенной системы;

– руководство не заинтересовано в профессиональном обучении, повышении квалификации и продвижении работника;

– система стимулирование труда персонала вызывает критику, поскольку работники не удовлетворены заработной платой, отсутствием социальных льгот и нормальных бытовых условий. Это, в свою очередь, приводит к текучести кадров, увеличению конфликтов между работниками, снижению производительности труда.

Исходя из поставленных целей и задач совершенствования организационной культуры ООО «НИПИ-Р», были разработаны четыре направления совершенствования организационной культуры:

– мероприятия по документационному обеспечению процесса адаптации;

– мероприятия по адаптации и обучению работников;

– мероприятия по закреплению работников;

– мероприятия по повышению эффективности труда работников.

Документационное обеспечение процесса адаптации ООО «НИПИ-Р» предполагает разработку организационных документов, регламентирующих процесс адаптации (Положение об адаптации), во-вторых, внесение изменений в существующие организационные и служебные документы.

В целях стимулирования предлагается внедрить ООО «НИПИ-Р» методику гибкой системы оплаты, зависящей от уровня образования, специальной подготовки, профессиональных умений и результатов прохождения профессиональной подготовки работников.

С целью повышения эффективности условий труда персонала планируется улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.