Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией.pdf

где Уб - уровень использования потенциала коммуникативных возможностей по определенному блоку, %;

∑Аэ - сумма баллов, вынесенных экспертами по коммуникационному блоку;

∑Аmax - сумма максимально возможных баллов по коммуникационному блоку^[42].

Предлагаемый методический подход по оценке эффективности коммуникаций основан на получении частных оценок по различным составляющим деятельности организации, а также внутренним и внешним факторам, которые в наибольшей степени связаны с обеспечением успешности и конкурентоспособности организации.

2.2. Проблемы в области коммуникаций организации

Рассмотрим вопрос, касающийся проблем в области коммуникаций организации.

О коммуникационных проблемах обычно говорят в следующих двух случаях:

- когда нарушена возможность получать и распространять адекватную информацию;

- когда с передачей и получением информации все в порядке, но не удаются или малоэффективны контакты с желательными аудиториями^[43].

Рассматривая организационное строение, можно говорить о наличии проблем, характерных для отечественных предприятий и имеющих отношение к эффективности коммуникаций:

- во-первых, в строении организации;

- во-вторых, в управленческих решениях^[44].

Среди наиболее часто встречающихся особенностей в строении организаций – господство структуры над функцией, когда в случае возникновения проблем у многих руководителей срабатывает некий управленческий инстинкт по созданию специального подразделения для ее решения^[45].

Любая иерархическая структура представляет собой, по существу, централизованную систему контроля и управления, и с организационной точки зрения одно из назначений централизации функции контроля состоит в стабилизации заданного рабочего состояния.

Все отклонения от рабочего состояния под влиянием как внешних, так и внутренних возмущающих воздействий устраняются всеми имеющимися средствами^[46].

Однако, когда перемены в технологии, окружающей среде и в отношениях между людьми происходят очень быстро, иерархическая структура становится тормозом технологических и социальных нововведений: иерархические системы, как правило, стремятся поддерживать статус-кво и консервировать существующую ситуацию.

В социально-экономических системах достаточно часто наблюдается опасная организационная болезнь, называемая раньше функционализмом, когда перегородки между вертикальными уровнями иерархии ослабляют горизонтальные связи^[47].

В подобном случае все проблемы, возникающие на нижних уровнях организации, так или иначе поднимаются до главного руководителя, он вынужден заниматься решением рутинных задач, возникающих на стыках звеньев линейно-функциональной структуры управления.

Кроме того, в управленческой практике нередко имеет место дублирование организационного порядка^[48].

С данной патологией связана ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и так обязан делать согласно положению или должностной инструкции.

Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм ее функционирования^[49]. При грамотном управлении максимальное число решений переводится в ранг организационного порядка.

От дублирования следует отличать игнорирование организационного порядка. Данный вид организационной патологии сходен с предыдущим, хотя его суть состоит в постоянном нарушении введенных и целесообразных связей и норм, в принятии решении вопреки этим связям и нормам^[50].

Одним из самых распространенных вариантов проявления такой патологии являются задания «через голову» нижестоящих руководителей. Можно также отметить, что бывают случаи, когда более 70% заданий, содержащихся в приказах, направлялись с верхнего уровня вниз, минуя несколько уровней организационной иерархии^[51].

Еще одной проблемой является демотивирующий стиль руководства, которым тотально заражено наше управление. Суть его – явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений. Указанный стиль руководства порождает безынициативность, неудовлетворенность сотрудников, что сказываются на количестве и качестве их труда. В этих условиях результат управленческого воздействия чисто оказывается противоположным его цели, т.е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей^[52].

Как ни странно, при всей необходимости системы коммуникаций, существуют и причины, по которым этой системой пренебрегают^[53]. К данным причинам можно отнести следующие:

- нехватка времени в силу напряженности ведения бизнеса;

- многолетняя традиция однонаправленных связей сверху вниз;

- общая перегрузка деловой информацией.

Следует сказать, что в российских компаниях системе внутренних коммуникаций не уделяется должного внимания. Для генеральных директоров качество внутрикорпоративной коммуникации - первоочередной вопрос отделов кадров, в то время как сами главы отделов кадров считают, что этот вопрос - лишь пятый в иерархии важности.

Исследованием установлено, что 63% генеральных директоров считают, что базовые функции их отделы кадров выполняют удовлетворительно, но что лишь 22% придерживаются того мнения, что их отделы кадров успешно добиваются решения «первоочередного вопроса налаживания внутрифирменной коммуникации»^[54].

Как можно объяснить подобное положение вещей? Система внутрикорпоративных коммуникаций – вопрос сравнительно новый. Не каждому руководителю, а уж тем более, начальник HR-службы близко и понятно, как её нужно выстраивать. А главное, зачем на неё тратить деньги и время.

Нельзя сказать, что средств внутрикорпоративных коммуникаций нет в российских организациях: есть корпоративные журналы, интранет, почтовая рассылка и другие средства внутрифирменных коммуникаций. Но вот достигают ли они цели, которая должна достигать эта система?

К наиболее часто встречающимся проблемам работы системы относятся^[55] следующие:

1.Игнорирование потребностей целевой аудитории. Если то, что сотрудник получает через средства внутрифирменных коммуникаций не отвечает его потребностям, а значит, и не интересует, то такая система внутрифирменных коммуникаций не будет эффективной, сколько ресурсов в нее не вкладывай^[56].

2.Отсутствие корпоративной идентичности, управляемой репутации. Сложная ситуация складывается и тогда, когда средствам внутрикорпоративных коммуникаций, по сути своей, нечего «транслировать» - когда корпоративная идентичность не сформирована, образ компании, ориентированный на целевые группы персонала остается противоречивым и смутным, а управление репутацией компании среди персонала не является приоритетным для руководства^[57].

3.Проблема «когнитивного диссонанса». Когнитивный диссонанс - ситуация, когда человек получает из различных источников, обладающих примерно равным статусом, противоречивые суждения об одном и том же предмете. Как правило, такая ситуация вызывает у человека отрицательные эмоции, поскольку он не может определиться с тем – кому доверять и вынужден для избавления от неприятной ситуации диссонанса искать дополнительную информацию по поводу самого предмета, либо о том – какому же из источников можно больше доверять^[58].

При получении информации внутри компании такая ситуация возникает, когда разные коммуникаторы (менеджеры) сообщают весьма противоречивую информацию о том или ином значимом предмете – например, о повышении зарплаты, кадровых перестановках или положении на рынке. Это происходит из-за неслаженной, неорганизованной системы информирования внутри компании, отсутствия четкой информационной политики.

4.Возрастающий объем информации и дефицит времени на ее рассмотрение. Информации из средств системы непросто «пробиться» к своему получателю^[59].

Практически каждый сотрудник находится в информационном потоке высокой плотности и все возрастающего уровня. В этом информационном потоке конкурирующие сообщения играют роль информационного «шума», т.е. затрудняют восприятие информации, накладываясь на нее, как будто один текст звучит поверх другого текста – разумеется, оба не воспринимаются адекватно.

При этом времени на рассмотрение информации становится все меньше, поскольку растет производительность труда, а, стало быть, и занятость сотрудника исполнением своих прямых служебных обязанностей. Вот почему у сотрудников подчас просто не остается времени на знакомство с информацией в средствах внутренних коммуникаций^[60].

5.Ограниченная информационная емкость восприятия. Помимо объективно существующего дефицита времени на рассмотрение информации, у человека есть еще и такое субъективное свойство, как ограниченность информационной емкости восприятия или другими словами ограниченность кратковременной памяти.

Емкость восприятия ограничена так называемым «магическим числом Мюллера», т.е. 7 + 2 единицы. Это означает, что для того, чтобы информационный материал был усвоен, он должен состоять из общего числа отдельных сообщений от 5 до 9 единиц^[61].

6.Несовпадение официальной информации и информации, известной сотруднику. Такое несовпадение может наблюдаться в случае расхождения между официальной позицией компании и реальной информацией, которой сотрудник обладает по факту работы в данной компании. Как правило, в случае такого расхождения доверие к руководству падает^[62].

7.Несоответствие способа подачи информации ее восприятию. Поскольку целевые группы персонала, как правило, весьма различны по своему уровню образования, интеллекта, интересов, возраста и т.ч. то эти различия сказываются и в предпочитаемых ими способах и каналах получения информации. Так, в ходе проведенных исследований выяснилось, что низовые уровни персонала, такие как работники производства, обычно предпочитают более наглядные и, в первую очередь, визуальные каналы предоставления информации, такие как телевидение.

В то же время офисные специалисты и менеджеры, как правило, обладают более развитым абстрактным мышлением и аналитическими способностями и поэтому предпочитают больше текстовую информацию с предоставлением разнообразных точек зрения.

Таким группам персонала больше подходит Интернет^[63]. Соответственно, при адресации сообщений тем или иным целевым группам, необходимо учитывать как контент, т.е. содержание сообщения, так и форму подачи и каналы при помощи которых сообщения доводятся до целевых групп.

8.«За двумя зайцами». Отметим, что довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство корпорации хочет одновременно убить двух зайцев – сделать, например, корпоративное издание, которое было бы официально рассчитано на всех сотрудников компании, а еще было бы замечательно, если бы оно понравилось бы акционерам и инвесторам. На деле это означает – что ни одна из указанных целевых групп не считает, что это издание адресовано именно им^[64].

9.Отсутствие учета информационных запросов аудитории. Следует отметить, что интегральной проблемой, которая препятствует эффективному функционированию системы средств внутренних коммуникаций, является отсутствие концентрации на реальных интересах различных групп персонала, которые являются целевыми аудиториями для системы внутрикорпоративных коммуникаций^[65].

Таким образом, мы рассмотрели основные проблемы, возникающие в процессе коммуникации организации.

2.3. Технологические и персональные средства как способ оптимизации коммуникаций организации

С бурным развитием информационных технологий коммуникации дополняются новыми инструментами.

Следует отметить, что некоторые из технологий, такие как, телеконференции, корпоративное видео, например, сравнительно дороги, но все из-за того же развития информационных технологий их стоимость со временем уменьшается^[66].

Рассмотрим технологические и персональные средства внутрикорпоративных коммуникаций.

Сегодня практически у каждой компании есть свой сайт в Интернете, а
значит, это открывает новые возможности по развитию новых направлений
деятельности и способствует развитию эффективных двусторонних коммуникаций^[67].