Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией.pdf

1. «Обмануть сотрудников можно, но не нужно». Сотрудники всегда в курсе дел в компании, поэтому ложная информация быстро будет определена как таковая, и доверие к источнику информации существенно подорвется.
2. «Сотрудники распространяют информацию вовне». Работники ежедневно общаются с клиентами, партнерами, со своими друзьями и близкими. То, что они сообщают, имеет гораздо больший вес, чем та информация, которую компания пытается донести до общественности через официальные каналы коммуникации^[17]. Это также касается негативных заявлений сотрудников в СМИ, снизить негативный эффект от которых чрезвычайно трудно.

Базовым принципом коммуникаций является принцип обратной связи. Именно он воплощает в себе квинтэссенцию внутренних потребностей современного работника. Сотрудники хотят быть как информированными, так и услышанными своей организацией.

Рассмотрим основные задачи, которые призвана решать система коммуникаций^[18]:

1. Создание командного духа, объединение, сплочение. Система средств коммуникаций играет решающую роль в том, что сотрудник компании чувствует себя частью единого коллектива, сплоченного общими целями, действующего слаженно, работающего как одна команда^[19]. Каждому отдельному сотруднику видна лишь малая часть общего «корпоративного пространства», а при помощи системы коммуникаций он видит всю «картинку» в целом, в объеме;

2. Формирование лояльности компании, руководству. Лояльность персонала руководству – непременный атрибут управляемости компании. С одной стороны – лояльность персонала происходит из такой базовой человеческой потребности как потребность быть привязанным, аффилированным, быть частью чего-то большого и сильного (страны, нации, компании), поэтому общая атмосфера в компании, создаваемая при помощи средств коммуникаций лишь способствует проявлению базовых человеческих чувств. С другой стороны – при помощи средств коммуникаций образ руководителей компании может получить большую долю человечности и привлекательности, что также работает на повышение лояльности персонала руководству компании^[20]. Понятно, что лояльность персонала – это часть общего репутационного капитала компании и она способствует как большей управляемости, так и менее болезненному проведению изменений в компании и внедрению новых методов работы.

3. Разъяснение стратегии развития компании, нововведений и изменений. При помощи системы коммуникаций компании до сотрудников доводятся стратегические установки компании – разъясняется смысл и направление ее движения, а также суть и характер различных нововведений^[21]. Также средства коммуникаций могут служить и источником обратной связи о результатах проводимых изменений в бизнесе компании. Исследования Билла Кверка показали, что 84% сотрудников, которые понимают, что делает их бизнес успешным, хотят помочь в достижении этого успеха. Среди тех, кто не понимает этого, лишь 46% разделяют это чувство. Когда сотрудники осознают свою роль в бизнесе, 91% из них будут работать на успех, но их число резко снизится до 23%, если осознание не будет достигнуто^[22]. Таким образом, сотрудники, которые понимают перспективу, скорее помогут своей компании достичь процветания.

4. Информирование персонала. Одной из основных и наиболее четко понимаемых функций является информирование персонала по широкому кругу вопросов как внутрикорпоративной, так и отраслевой жизни^[23]. Однако эту роль не так легко выполнить ввиду различной оперативности и доступности разных средств коммуникаций целевым группам.

5. Развитие профессиональной мотивации персонала. Распространяемая информация должна способствовать повышению профессионального престижа, общей профессиональной мотивированности. Поскольку большая часть информации посвящена вопросам бизнеса и отрасли – это также способствует расширению профессионального кругозора^[24].

6. Формирование корпоративной культуры. Средства внутрикорпоративных коммуникаций – один из важнейших ресурсов формирования корпоративной культуры. Здесь важно все: и содержание материалов, и стиль их подачи, и создание в компании атмосферы сотрудничества, взаимодействия и многосторонних коммуникаций. Важно понять, что и сам факт существования системы средств внутрикорпоративных коммуникаций и постоянной заботы об ее эффективном функционировании является существенной составляющей корпоративной культуры.

7. Формирование корпоративного образа компании. Как уже указывалось выше, внутренний образ компании в очень большой степени формируется средствами внутрикорпоративных коммуникаций. Фактически внутренний образ компании «оживает» при помощи системы средств внутрикорпоративных коммуникаций^[25]. И одновременно образ самих средств внутрикорпоративных коммуникаций составляет часть общего образа корпорации.

8. «Путеводитель» по компании. Когда речь идет о больших, диверсифицированных корпорациях, возникает необходимость в средстве ориентирования внутри большого и сложного корпоративного организма^[26]. Роль такого гида, «путеводителя» по компании могут выполнять средства внутрифирменных коммуникаций. Особенно, это касается адаптации новых сотрудников.

Также следует отметить, что длительное существование этой системы, когда существенная часть информации о жизни компании проходит через ее каналы, приводит к тому, что накапливается большое количество информации о прошедших периодах развития бизнеса компании. И для того, чтобы ориентироваться в этом многообразии сведений, возникает потребность в создании собственного поискового ресурса, при помощи которого можно было бы ориентироваться уже в самой системе средств внутрикорпоративных коммуникаций.

Таким образом, роль коммуникаций важна в любой организации, так как от эффективности данных коммуникаций напрямую зависит деятельность компании и ее результаты.

Благодаря процессу коммуникации осуществляется сбор, анализ и систематизация информации как внутри предприятия или фирмы, так и за ее пределами, обеспечивается необходимый уровень взаимодействия с деловыми партнерами, конкурирующими фирмами, потребителями, поставщиками, финансистами, клиентами.

2. РОЛЬ КОММУНИКАЦИЙ В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Построение коммуникаций организации и оценка её эффективности

Разработка системы коммуникаций обычно состоит из следующих элементов:

1.Анализ ситуации включает в себя^[27]:

- разбиение служащих на сегменты;

- определение средней продолжительности службы в компании;

- географическое размещение служащих;

- определение способа получения информации.

2.Внутренний аудит включает в себя:

- исследование отношения сотрудников к их работе, к самой организации и менеджменту;

- анализ существующих форм и методов коммуникаций^[28].

3.Разработка стратегии отражает:

- какие деловые цели вы поддерживаете?

- как ваша стратегия соответствует этим целям?

- какие группы служащих нуждаются в получении информации?

- какой она должна быть, в какое время и каким образом?

- как вы собираетесь этого добиться?^[29]

К ситуациям особой значимости коммуникаций относятся следующие ситуации:

- организационные изменения (слияния, поглощения, внедрение КИС, реорганизация);

- оценка персонала;

- латентные междепартаментские и межличностные конфликты^[30].

4.Тактические действия. На тактическом уровне программы коммуникаций можно обнаружить следующие тенденции и рекомендации):

- наиболее предпочитаемый способ получения информации для служащих – это личная встреча с глазу на глаз;

- высшее руководство зачастую не авторитет. В связи с этим возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи высшее руководство - менеджеры среднего звена - работники. Их задача - способствовать тому, чтобы работники поняли, как воплощать разработанную наверху стратегию;

- осуществлять коммуникации несколькими способами;

- помочь служащим разобраться с потоком поступающей информации, облегчайте восприятие письменной информации, поступающей от вас^[31].

5.Оценка эффективности. Трудность оценки состоит в том, как измерить изменение поведения, которое не имеет ярко выраженного характера, как определить, что люди стали прилагать больше усилий к работе, что изменилось в их восприятии^[32].

Можно выделить два группы методов оценки: экономические и неэкономические^[33].

Экономические показатели включают:

- коэффициент текучести кадров;

- производительность труда;

- соотношение уровня зарплат со среднерыночным;

- уровень удовлетворенности персонала как внутреннего клиента компании-работодателя.

Неэкономические методы включают:

- случайная выборка служащих и их опрос;

- фокус-группы^[34].

Построение коммуникаций определяется типом организации.

К примеру, конгломерат строит свои коммуникации иначе, чем крупная гомогенная организация. Аппарат управления холдинга должен уделять специальное внимание коммуникациям с отдаленными субсидиарами, решая проблемы общего информационного пространства, доверия, мотивации и затрат на их обеспечение.

Важно понимать, что строя коммуникации, следует учитывать, что занятые в первую очередь лояльны своей команде, затем - отделению, и лишь потом компании в целом. Чем более отдален топ-менеджмент, тем более он безличен для занятых^[35].

С целью оптимизации коммуникационного взаимодействия организация управления должна осуществляться с использованием современных управленческих подходов.

В этой связи необходимо отметить, что система коммуникаций относится к сложным системам, которые характеризуются в основном качественными неформализуемыми процессами, ситуациями и явлениями с высоким уровнем информационной неопределенности^[36].

В данном случае наиболее эффективно применение метода экспертных оценок для определения степени использования потенциала коммуникативных возможностей организации по различным составляющим ее деятельности^[37].

Оценка отдельных коммуникационных блоков производится на основе обработки анкетных данных, полученных от руководителей и ведущих специалистов обследуемых организаций^[38].

Оценочные коммуникационные блоки представляют собой перечень подлежащих оценке элементов, которые, в свою очередь служат базой для получения обобщенной оценки по каждому блоку на основе применяемой при методе экспертных оценок стандартной процедуры обработки различных анкетных данных.

Целесообразно использование пятиуровневой шкалы, хотя диапазон оценочной шкалы в данном случае не является принципиальным, т.к. оценочные шкалы, основанные на скалярной оценке, легко конвертируются одна в другую^[39].

Предполагается, что более высокая оценка по отдельному коммуникационному блоку соответствует большей степени использования потенциала коммуникативных возможностей в данном компоненте деятельности фирмы и отражает меньшую потребность в коррекции и развитии коммуникаций по этому направлению^[40].

Низкая оценка по определенному блоку, наоборот, выявляет проблемную область в формировании политики коммуникаций, объединяющую те аспекты деятельности, которым посвящен данный блок^[41].

Обобщенная оценка по отдельному блоку рассчитывается в процентах от максимально возможной.

Данная оценка может быть рассчитана с помощью формулы:

Уб = (∑Аэ : ∑Аmax) х 100%, (1)