Файл: Менеджмент как организационно–целевое управление.pdf

Управление расширением деятельности предприятия ОАО Айвенго

Предприятие ОАО «Айвенго» является производителем мужской одежды. В данном разделе данному анализируемому предприятию предлагается расширить свою деятельность за счет открытия в новом торговом центре торгового отдела со своей продукцией.

Для этого необходимо подробно рассчитать финансовый план и обосновать целесообразность подобного расширения деятельности. Это и составит менеджмент проекта, как целевого управления.

Для эффективного менеджмента необходимо в первую очередь, проанализировать ассортиментную линейку товаров, которые планируются к реализации в данной торговой точке.

Итак, торговый центр находится в очень удачном с точки зрения маркетинга месте, что обеспечивает ему наивысшую проходимость посетителей. Кроме того, в данном торговом центре будет находиться детская комната, кофейня, то есть все то, что необходимо для комфортного времяпровождения.

Сочетание всех этих факторов может обеспечить получению данной торговой точке достойную выручку.

Предполагается в первый год работы данной торговой точки реализовать 1850 единиц мужской одежды. Так как цены на каждую единицу разнятся, то рассмотрим потенциальный объем продаж в суммовом выражении в виде подробного анализа каждого вида ассортимента и его цены.

Анализ проведем в виде таблицы для того, чтобы облегчить восприятие и обеспечить наглядность.

Таблица 1

Расчет потенциального объема продаж предприятия ОАО «Айвенго»

Таким образом, на основании проведенного анализа ассортиментной линейки можно прийти к выводу о том, что потенциальный объем продаж составит 5190000 рублей.

Далее рассмотрим, какие расходы понесет организация ОАО «Айвенго» в случае расширения своего вида деятельности.

1) Аренда торговой площади в торговом центре составляет 35000 рублей в месяц или 420000 рублей в год.

2) Подготовка магазина. Данная статья затрат включает в себя декорирование магазина, установка освещения, установка вывески. Затраты на данную статью являются единовременными и составляют 200000 рублей.

3) Приобретение торгового и кассового оборудования. Данное оборудование необходимо для реализации деятельности и соблюдения налогового законодательства. Затраты на приобретение кассового и торгового оборудования составляют 330000 рублей.

4) Торговый запас. Планируется реализовывать 1850 единиц мужской одежды в год. Для этого необходимо затратить материалов, сырья, труда основного персонала на сумму в 700000 рублей. То есть в данную торговую точку продукция будет поступать по себестоимости в размере 700000 рублей. Ежегодные затраты на закупку продукции со стороны магазина составят в среднем 700000 рублей.

5) Затраты на электроэнергию, воду и тепло в зимний период составляют около 20000 рублей в год.

6) Заработная плата персоналу. Предполагается нанять на работу в данную торговую точку двух продавцов с посменным режимом работ. Заработная плата данных продавщиц будет зависеть от выручки от продаж, которая составляет 20% от выручки. Потенциальный объем выручки от продаж составляет 5190000 рублей в год. Затраты на заработную плату сотрудникам магазина составят 5190000 рублей * 20% / 100% = 1038000 рублей.

Итого, затраты на организацию торговой точки на предприятии ОАО «Айвенго» составят: 420000 рублей + 200000 рублей + 330000 рублей + 700000 рублей + 20000 рублей 1038000 рублей = 2708000 рублей.

Потенциальная прибыль данной торговой точки составляет 5190000 рублей – 2708000 рублей = 2482000 рублей. Это отличный показатель, который говорит о том, что предприятию ОАО «Айвенго» целесообразно открыть торговый отдел в новом торговом центре.

Более того, в последующие году прибыль будет еще выше, так как некоторые затраты являются единовременными. Это затраты на подготовку магазина и на приобретение кассового и торгового оборудования, то есть в совокупности 200000 рублей + 330000 рублей = 530000 рублей.

Потенциальная прибыль во второй и последующие годы составит 2482000 рублей + 530000 рублей = 3012000 рублей.

Рентабельность продаж в первый год реализации проекта составит 2482000 рублей / 5190000 рублей * 100% = 47%.

Рентабельность продаж во второй год реализации проекта составляет 3012000 рублей / 5190000 рублей * 100% = 58%.

Это отличный показатель, учитывая тот факт, что норматив рентабельности продаж составляет 20%. Представим полученную тенденцию в виде рисунка.

Рисунок 3 – Анализ рентабельности продаж нового проекта предприятия ОАО «Айвенго»

Таким образом, в заключении раздела можно отметить следующее:

- для того, чтобы реализовать менеджмента на предприятии ОАО «Айвенго», в виде целевого управления, предприятию было предложено расширить свою деятельность. Расширение деятельности и управление ею заключалось в том, чтобы открыть торговую точку в новом торговом центре.

- в год планируется реализовывать 1850 единиц мужской одежды. Путем анализа цен и объемов продаж по всему ассортименту, было выяснено, что ожидается потенциальный объем продаж в размере 5190000 рублей.

- затраты на организацию данной торговой точки составляют в первый год реализации проекта 2708000 рублей. Во второй год реализации проекта сумма затрат уменьшается на сумму в 530000 рублей за счет того, что отсутствуют затраты на оформление магазина и на приобретение торгового и кассового оборудования.

- потенциальная прибыль в первый год реализации проекта составляет 2482000 рублей. Потенциальная прибыль в последующие годы составляет уже 3012000 рублей.

- рентабельность продаж составляет 47% и 58% соответственно в первый и последующий годы реализации проекта.

- все это подтверждает целесообразность проекта и его эффективность.

2.3 Совершенствование целевого менеджмента на предприятии ОАО Айвенго

Формирование стратегии развития предприятия на основе использования его способности к самоорганизации начинается с формирования видения его текущего и желаемого состояний. При этом анализируются внешняя среда и предприятие, в том числе соответствие потенциала предприятия возможностям среды, процессы самоорганизации, проблемы предприятия.

Подсистемы предприятия включают в себя административно - управленческую, производственно-техническую, экономико-аналитическую, маркетинговую, социально-политическую. Потоки могут быть материально - финансовыми, информационно-анали­ти­ческими, административно - управленческими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, спе­ци­аль­ных мер координации неизбежно приведет к рассогласо­ванию подсистем и значительным поте­рям вследствие разрушения системных синергети­чес­ких эффектов.

Потоки проходят по их носителям — каналам. Каналы пересекаются между собой и взаимно влияют друг на друга. Нарушения в работе каналов и их взаимной координации, точно так же как и нарушения в работе подсистем, приводят к проблемам в функционировании предприятия.

Каналы — посредники, средства, обеспечивающие функционирование информационных, административно-управленческих, материально-финансовых и других потоков.

Многие проблемы предприятий возникают из-за нарушений информационных, материально-финан­совых, административно-управленческих и других потоков. Нарушения в каналах передачи могут выражаться в недостаточной передаче информации, искажениях в передачи информации, временных задержках в передаче информации, засорении каналов большими объемами передачи. Анализ организационной, функциональной, технологической и других структур, а также схем и регламентов координации помогает в выявлении нарушений и настройке каналов.

Различные подсистемы, каналы распространения потоков и сами потоки следует скоординировать между собой. Должны быть предусмотрены возможности переключения потоков с подсистемы на подсистему, с канала на канал. Например, возможность перелива свободных финансовых средств между подсистемами приводит к выравниванию в них маржинальных прибылей, так как свободные средства начинают перетекать в проекты с максимальной нормой рентабельности.

Возможность перелива достигается тем, что одни и те же элементы системы могут быть представителями нескольких подсистем и носителями нескольких каналов. Такие элементы системы являются точками переключения. Точки переключения — элементы системы, являющиеся представителями нескольких подсистем или каналов.

В заключении раздела можно отметить, что менеджмента на предприятии должен находиться в постоянном развитии и совершенствовании.

Выводы по главе 2.

Во второй главе был дан анализ менеджмента на предприятии ОАО «Айвенго».

- была рассмотрена общая характеристика предприятия ОАО «Айвенго». Интересен тот факт, что свое существование данное предприятие начало в далеком 1942 году в виде Ивановской швейной фабрики. Трудные годы войны и послевоенного периода позволили данному предприятию закалиться и противостоять даже самым тяжелым временам и трудностям. В 1992 году данное предприятие преобразовывается в ОАО «Айвенго».

- также была дана оценка экономическим возможностям предприятия ОАО «Айвенго». Отмечается рост выручки от продаж на сумму в 1500000 рублей. Также отмечается рост чистой прибыли на сумму в 1000000 рублей. Это положительная тенденция, которая вызвана совокупностью ряда факторов. Анализируя причины роста экономических показателей, можно отметить и повышение качества продукции за счет совершенствования технологии и процесса производства. Также на рост спроса повлияли и санкции экономического характера, которые направлены против России. Блокирование импорта зарубежных товаров стимулирует отечественное производство. Это мощный толчок в развитии отечественного производства, в том числе и мужской одежды.

- для того, чтобы реализовать менеджмента на предприятии ОАО «Айвенго», в виде целевого управления, предприятию было предложено расширить свою деятельность. Расширение деятельности и управление ею заключалось в том, чтобы открыть торговую точку в новом торговом центре.

- в год планируется реализовывать 1850 единиц мужской одежды. Путем анализа цен и объемов продаж по всему ассортименту, было выяснено, что ожидается потенциальный объем продаж в размере 5190000 рублей.

- затраты на организацию данной торговой точки составляют в первый год реализации проекта 2708000 рублей. Во второй год реализации проекта сумма затрат уменьшается на сумму в 530000 рублей за счет того, что отсутствуют затраты на оформление магазина и на приобретение торгового и кассового оборудования.

- потенциальная прибыль в первый год реализации проекта составляет 2482000 рублей. Потенциальная прибыль в последующие годы составляет уже 3012000 рублей.

- рентабельность продаж составляет 47% и 58% соответственно в первый и последующий годы реализации проекта.

- все это подтверждает целесообразность проекта и его эффективность.

Заключение

В заключении данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

В первой главе был дан теоретический анализ аспектам менеджмента , как организационно-целевого управления.

- было рассмотрено понятие целевого управления в менеджменте.

- были рассмотрены основные виды менеджмента.

- были рассмотрены основные уровни менеджмента.

Во второй главе был дан анализ менеджмента на предприятии ОАО «Айвенго».

- была рассмотрена общая характеристика предприятия ОАО «Айвенго». Интересен тот факт, что свое существование данное предприятие начало в далеком 1942 году в виде Ивановской швейной фабрики. Трудные годы войны и послевоенного периода позволили данному предприятию закалиться и противостоять даже самым тяжелым временам и трудностям. В 1992 году данное предприятие преобразовывается в ОАО «Айвенго».

- также была дана оценка экономическим возможностям предприятия ОАО «Айвенго». Отмечается рост выручки от продаж на сумму в 1500000 рублей. Также отмечается рост чистой прибыли на сумму в 1000000 рублей. Это положительная тенденция, которая вызвана совокупностью ряда факторов. Анализируя причины роста экономических показателей, можно отметить и повышение качества продукции за счет совершенствования технологии и процесса производства. Также на рост спроса повлияли и санкции экономического характера, которые направлены против России. Блокирование импорта зарубежных товаров стимулирует отечественное производство. Это мощный толчок в развитии отечественного производства, в том числе и мужской одежды.