Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Пути повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл»).pdf

Данные таблицы 11 показывают, что коэффициент постоянного состава остался неизменным, свидетельствуя о низкой текучести кадров. Оборот по увольнению низкий. При это показатель оборота по приему вырос на 253%, что свидетельствует о приеме значительно большего количества сотрудников по сравнению с предыдущим годом.

Таким образом, можно сделать заключение, о том, что кадровый состав ООО «Руссвелл» соответствует деятельности организации и численность трудовых ресурсов за анализируемый период претерпела лишь незначительные изменения.

2.2. Оценка эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл»

Деятельность по управлению человеческими ресурсами в ООО «Руссвелл» включает следующие основные направления:

1) планирование численности штата и вакансий организации;

2) поиск, отбор и найм персонала;

3) адаптация;

4) мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду;

5) обучение и развития кадрового состава;

6) оценка и аттестация персонала.

Далее рассмотрим реализацию перечисленных элементов более подробно.

1) Планирование управленческих вакансий в ООО «Руссвелл» осуществляется на ежеквартальной основе. Потребность в неуправленческом персонале определяется директором и менеджером отдела кадров при составлении штатного расписания в начале календарного года и корректируется в соответствии с текущей рыночной ситуацией и потребностями компании.

2) При появлении вакансии менеджер отдела кадров размещает в открытых источниках все линейные вакансии в соответствии с принятыми в ООО «Руссвелл» стандартами размещения вакансий. Открытые источники включают: доступные интернет сайты, СМИ.

Еженедельно менеджер по кадровым вопросам проверяет опубликованные вакансии на их соответствие стандартам и при необходимости вносит корректировки.

Ответственность за поиск, отбор, найм и адаптацию персонала несет начальник отдела кадров.

Этапы отбора кандидатов включают в себя:

1. Телефонное собеседование.

2. Личное собеседование со менеджером отдела кадров, если кандидат местный, или собеседование по Skype – с иногородним кандидатом.

3. Личное собеседование с директором.

4. Проверка поданных документов.

5. Предложение о работе.

3) До момента выхода нового сотрудника на работу в компанию ему в обязательном порядке назначается наставник. Критерии выбора наставника, задачи наставника, оценка результатов работы наставника с новым сотрудником, расчет и порядок выплаты премии наставнику регламентируются «Политикой о наставничестве ООО «Руссвелл».

Новый сотрудник в первый рабочий день обязан ознакомиться под роспись со своей программой адаптации, рассчитанной на первый месяц его работы и в течение испытательного срока изучить теоретический материал и приобрести практические навыки, в каждый из периодов, указанных в программе.

С целью эффективной адаптации внешних стажеров и контроля за их текучестью менеджер по кадровым вопросам контролирует прохождение стажировки, назначает и проводит беседы:

1. Вводную на первой рабочей неделе.

2. В течение стажировки 1 промежуточную.

3. За 1 неделю до итоговой встречи.

Результаты таких бесед менеджер по кадровым вопросам заносит в таблицу адаптации.

4) Для мотивации персонала в ООО «Руссвелл» применяются меры как материального стимулирования, так и нематериального.

В ООО «Руссвелл» самым распространенным способом стимулирования является заработная плата, в состав которой входят оклад и премиальная часть. В компании редко применяются механизмы нематериального стимулирования, в рамках которых сотрудников хвалят перед всем коллективом, а также размещают фото сотрудника среди фото лучших работников.

Также директор предприятия вправе проводить ежемесячную дополнительную мотивацию персонала в случаях замещения временно отсутствующего сотрудника, а также замещения вакантной должности.

Структурные элементы материальной составляющей мотивации сотрудников в ООО «Руссвелл» включают:

1. Должностной оклад (трудовой договор).

2. Система бонусов за выслугу лет (документа нет):

- 1 год - 10% от должностного оклада;

- 2 года - 15% от должностного оклада;

- более 3 лет - 20% от должностного оклада.

3. Стимулирующая надбавка по результатам аттестации (аттестация, проводится раз в 6 месяцев при условии выполнения плана за последние 2 месяца) составляет 10% от должностного оклада.

5) Основными целями обучения и развития сотрудников в ООО «Руссвелл» являются следующие:

- обеспечение развития личных качеств, навыков и профессиональных знаний сотрудника, необходимых для эффективной работы в конкретной должности;

- обеспечение развития личных качеств, навыков и знаний сотрудника, позволяющих ему эффективно работать на более высокой должности (обеспечение развития сотрудников для кадрового резерва).

Формами обучения и развития сотрудников являются: тренинги, семинары, мастер-классы, конференции и круглые столы, внутренние стажировки, наставничество, внешние программы профессиональной подготовки, электронные курсы.

6) Для оценки эффективности работы сотрудников ООО «Руссвелл», а также их развития проводится оценка персонала. Оценка персонала проводится 2 раза в год и охватывает всех сотрудников, работающих в компании более 4 месяцев. По результатам данного мероприятия формируются планы обучения и развития, а также определяются кандидаты для кадрового резерва на руководящие позиции.

Процесс оценки состоит из нескольких этапов:

1. Руководитель заполняет оценочные формы на своих прямых подчиненных и выставляет предварительные оценки.

2. Проводится оценочное совещание, в рамках которого все выставленные руководителем оценки обсуждаются и утверждаются. Менеджер по персоналу организовывает процесс обсуждения и обеспечивает правильность выставления оценок на оценочном совещании.

3. Сотрудник самостоятельно заполняет оценочные формы на себя.

4. Руководитель проводит индивидуальные встречи с каждым из своих прямых подчиненных, обсуждает с ними результаты работы за определенный период, информирует об утвержденной оценке, определяет зоны для развития и ставит цели на следующий период, составляет индивидуальные планы развития.

Ответственность за своевременное проведение оценки персонала полностью лежит на руководителях отделов и на начальнике отдела кадров рассматриваемой организации.

Таким образом, по большинству направлений менеджмент человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл» основывается на стандартных методах, которые распространены в целом на предприятиях данной отрасли в нашей стране. При этом следует отметить, что все важнейшие элементы кадровой работы в рассматриваемой организации имеются хотя бы в базовом значении.

В целях анализа эффективности менеджмента человеческих ресурсов на рассматриваемом предприятии необходимо проанализировать ряд экономических показателей (см. таблица 12).

Таблица 12

Данные для анализа показателей, характеризующих эффективность использования человеческих ресурсов ООО «Руссвелл»

Согласно представленным в таблице 12 данным, можно наблюдать положительные тенденции, которые проявляются в ежегодном росте рентабельности персонала. Так, в 2017 г. рентабельность персонала выросла на 1438 тыс. руб. по сравнению с 2016 г. А в 2018 г. еще на 1134 тыс. руб. с 2989 тыс. руб. в 2017 г. до 4123 тыс. руб.

Таким образом, анализ показателей выявил положительные тенденции в использовании кадрового потенциала в ООО «Руссвелл», что с хорошей стороны характеризует методы кадрового менеджмента, благодаря которым работники повышают результативность своего труда.

Глава 3. Пути повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Руссвелл»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой работы на предприятии

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в ООО «Руссвелл» человеческие ресурсы используется достаточно эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемые методы для поддержания производительности труда на высоком уровне.

В современных условиях локомотивом перемен может стать повышение мотивирующей направленности системы оплаты труда. Очевидно, что для четкой увязки целей сотрудников с целями организации необходимо для каждого работника индивидуальный план работы, который содержит в себе стратегические направления развития и корректирующиеся оперативные планы на основе KPI (Key Performance Indicator) – ключевых показателей эффективности.

Идея системы заключается в том, что работник поощряется только в том случае, когда его вклад значимо сказался на эффективности фирмы. При этом под показателем эффективности предполагается не только фактор прибыли (которая может изменяться вне зависимости от усилий работников), а многие другие факторы, специфичные для сферы деятельности каждой отдельной фирмы.

В общем, ключевой показатель эффективности может быть связан с финансовыми процессами рассматриваемой компании, с внутренней эффективностью компании, с удовлетворенностью покупателей и с ростом компании.

Несмотря на то, что изменения прибыли могут о многом сказать, данный фактор — результат многочисленных процессов, поэтому при обнаружении низкой/высокой прибыли нельзя однозначно определить, в какой мере с этим соотносится каждый конкретный работник. Более объективными факторами для измерения вклада работника являются количество выполненных им заказов или его успех в снижении издержек, ведь благодаря этим факторам легко измерить прибыльность от обладания этим работником для данной фирмы.

Говоря об эффективности внутренних процессов, традиционно в таком случае подразумеваются такие показатели, как: удовлетворенность сотрудника работой, качество продукта компании и обучение персонала. Однако также, как и в случае с прибылью, данные показатели — результаты внутренних процессов, в то время как нужны показатели, влияющие на данные факты ключевым образом. Соответствующие ключевые факторы в таком случае — текучесть или сохраняемость (удержание) кадров, время выполнения работником услуги/задачи, возвращаемость товара, темп успешной сертификации и количество работников, участвующих в программах повышения квалификации.

В случае, когда компания рассматривает в качестве фактора эффективности — удовлетворенность покупателей, в роли ключевых показателей эффективности выступают: количество звонков (сообщений, е-мейлов) от покупателей, процент удовлетворительно решенных (для покупателя) гарантийных случаев, количество жалоб и среднее время, затрачиваемое на решение проблемы, заявленной покупателем.

И наконец, под ключевыми показателями эффективности роста компании подразумеваются: занимаемая доля рынка, объем продаж, количество кооперативных сделок, привлечение новых покупателей и возвращаемость покупателей.

Для разработки матрицы задач и KPI нужно совершить шесть шагов:

Шаг 1. Убедиться в том, что выдвинутые задачи действительно поддаются выполнению. Нереальные требования менеджера способны разочаровать работников и значительно снизить их эффективность.

Шаг 2. Оптимально разделить задачи по подразделениям, отделам и работникам. Цели организации не должны располагаться в матрице менеджера.

Шаг 3. После грамотного разделения целей сформулируйте личные задачи и KPI. Одной задаче могут соответствовать два KPI. Необходимо обратить внимание на полное соответствие KPI целям организации. Каждая задача имеет свой вес, который напрямую зависит от ее важности, а общая их сумма составляет 100%. Кроме того, они могут различаться по трудности их достижения, что также следует учитывать менеджеру.