Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Значение мотивации).pdf

Третий этап это социально-психологические методы:

• Культурно-развлекательные мероприятия: день рождения фирмы, празднование государственных праздников, поздравление сотрудников компании с достижением новых уровней.
• Поездки на производственные предприятия поставщиков. Каждый сотрудник компании, тем более торговой должен знать, что он продает, поэтому 4 раза в год за счет работодателя организовываются поездки на фирмы к поставщикам и организовываются различные экскурсии по фабрикам.
• Подарки для сотрудников и детей сотрудников включают в себя билеты на новогодние елки, в театры и прочие культурно-развлекательные места. Так же это могут быть сладкие подарки, подарочные карты, канцелярские наборы с логотипами компании.

Данные методы направлены на заинтересованность сотрудников в продолжительности работы на данном предприятии.

Не смотря на то, что данная система включает в себя материальные методы поощрения, стоит ознакомиться с системой оплаты труда, действующей в организации.

Оплата труда в ООО «Карнавал-Маскарад» регулируется местными документами, такими как:

• Положение об оплате труда организации;
• Коллективный договор;
• Трудовой договор;
• Штатное расписание организации.

Форма оплаты труда всего персонала-повременная, а продавцов-консультантов-повременно-сдельная.

Согласно Положению об оплате труда заработная плата выплачивается 2 раза в месяц: 12 и 27 числа каждого месяца.

Основной состав компании: складские рабочие и продавцы-консультанты.

Далее рассмотрим штатное расписание магазина, находящегося по адресу Московская область, Раменское, ул. Дергаевская, д. 36, среднесписочная численность которого составляет 16 штатных единиц, приведенное в таблице 2.

Итого за 1 месяц: 278 000 рублей.

Таблица 2- Штатное расписание розничного магазина «Карнавал-Маскарад» по адресу Московская область, Раменское, ул. Дергаевская, д. 36

Так как в данной курсовой работе рассматривается только персонал который составляют продавцы- консультанты, целесообразно будет рассмотреть пример расчета заработной платы для некоторого количества продавцов.

В данном магазине всего работает шесть продавцов-консультантов в сменном графике 2/2, то есть два дня рабочих и два выходных дня по десять часов в день. Для расчета возьмем пример начисления заработной платы да апрель 2018 года. Так как в данном магазине сотрудники работают в две смены, рассмотрим одну из этих смен. Пример представлен в Таблице 3 приведенной ниже.

Таблица 3-Пример начисления заработной платы и расчет стоимости одной смены для продавцов магазина «Карнавал-Маскарад» по адресу Московская область, Раменское, ул. Дергаевская, д. 36

Можно сделать вывод, что за разное количество фактически отработанного времени сотрудники получают одинаковую заработную плату (суд по окладу), поэтому здесь нарушается функция социальной справедливости заработной платы. Поэтому данной компании следует рассмотреть перевод продавцов-консультантов на сдельную оплату труда и исключить бонус в виде процента от продаж.

Конечно, повременная оплата труда устраняет соревнование между работниками и делает коллектив более сплочённым, но в то же время отсутствует какая-либо мотивация. Так же у работодателя возникает страх что сотрудники нецелесообразно используют свое время, поэтому за ними ужесточается контроль, например объяснительные за опоздание на 1 минуту и др., помимо этого работодатель начинает загружать своих сотрудников ненужной работой, например перекладыванием товара с места на место и т.д. Так, между работниками и работодателем складываются напряженные отношения, что в целом накаляет обстановку всего коллектива.

Данные факторы влияют не только на экономический эффект магазина и компании целом, но еще и на текучесть кадров. Текучесть кадров имеет следующие отрицательные стороны:

• Расходы на обучение вновь поступивших сотрудников;
• Расходы на рекламу вакансий и привлечение новых сотрудников;
• Отрицательный имидж компании на рынке труда;
• Упадок экономической эффективности предприятия;
• Усложнение работы менеджеров кадрового резерва;
• Перераспределение нагрузки в рабочем коллективе и др.

Всё это приводит к увольнению сотрудников из компании. За 2018 год из компании уволилось 12 продавцов-консультантов, основанием для их увольнения было заявление на увольнение по собственному желанию. Рассмотрим анализ причин увольнения сотрудников приведенный в таблице.

Таблица 4- Анализ причин увольнения продавцов-консультантов

Обе причины неудовлетворенности можно устранить, разработав мотивационную систему оплаты труда и пересмотреть принцип построения рабочего графика, хотя в современных условиях в Российской Федерации такой рабочий график считается самым удобным.

Чтобы разработать мотивационную систему оплаты труда, следует рассмотреть экономические показатели магазина и определить финансовые возможности по изменению и предполагаемому увеличению фонда оплаты труда работников.

Таблица 5- Анализ товарооборота и расходов на заработную плату

Таким образом, мы видим, что чистая прибыль организации составляет 3,9 % от годового товарооборота, а расходы на заработную плату 32,7 %.Таким образом, видно, что магазин работает, не совсем успешно, а больше себе в убыток. Это говорит о том, что у компании нет возможности для увеличения фонда оплаты труда. Значит, следует полностью пересмотреть систему оплаты труда. Это сократит и текучесть кадров и приведет к увеличению экономических показателей компании. Так же следует пересмотреть принцип составления рабочего графика. Частичное отсутствие материальной мотивации вызывает у продавцов отсутствие личной заинтересованности в своей работе. Кроме того, дополнительными основаниями для изменения системы оплаты труда являются:

• Жалобы покупателей на некомпетентность продавцов-консультантов;
• Жалобы сотрудников на удаленность рабочего места от дома;
• Неудовлетворенность сотрудников жестким контролем рабочего времени и загруженностью не по существу;
• Отсутствие эффективной системы внутреннего контроля учета рабочего времени;
• Отсутствие системы учета качества труда.

Сотрудники не видят связи между собственными интересами и интересами компании. Поэтому для достижения экономических успехов заработная плата должна отвечать следующим требованиям:

• Оплата труда должна осуществляться в соответствии с качеством труда, фактически отработанным временем и результатами труда;
• Оказание стимулирующего воздействия на сотрудников;
• Обеспечение работодателю в процессе хозяйственной деятельности экономического результата, позволяющего покрыть расходы и получить прибыль.

В данном пункте был проведен анализ мотивационной системы на примере отдельного магазина из сети ООО «Карнавал - Маскарад», выявлены её недоработанные стороны, связанные с материальной мотивацией и неудобным графиком работы. Однако эти проблемы являются довольно существенными в деятельности компании.

3.3 Разработка системы материальной мотивации и рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации

Разработка и доработка материальной системы мотивации труда в ООО «Карнавал-Маскарад» основана на изменение системы оплаты труда, действующей с момента основания фирмы. Настоящая система оплаты труда имеет следующую структуру:

• Основная заработная плата (оклад);
• Бонусная часть (процент от выручки);
• Премиальная часть (за индивидуальный вклад и качество работы сотрудника).

В этом пункте курсовой работы мы разберемся, какую заработную плату может платить работодатель исходя из своих финансовых возможностей.

Согласно штатному расписанию, заработная плата продавца-консультанта составляет 15 000 + процент от продаж в месяц. Средняя заработная плата по Московской области в 2018 году, согласно Росстату составила 35 697 рублей (13). Таким образом, заработная плата в ООО «Карнавал-Маскарад» на 23% меньше средней заработной платы по региону.

Рыночная стоимость труда продавца консультанта составляет от 18 000 рублей до 35 000 рублей по региону.

Таким образом, предлагается повысить оклад продавца-консультанта до 18 000 рублей, чтобы он соответствовал минимальной рыночной стоимости труда, и добавить начисление процента от выполненного плана. Допустим, за выполнение плана 90% сотрудник получает 10% от общей выручки магазина, за выполнение 100% сотрудник получает 15% от общей выручки магазина, за перевыполнение плана сотрудник получает 20% от общей выручки магазина.

Так же стоить внедрить премию за качества труда по истечении каждого квартала.

Получаем следующие данные:

1. Фиксированная оплата за одну рабочую смену (допустим в месяц сотрудник отрабатывает 16 смен), так мы имеем 1 125 рублей за смену.
2. Комиссионная выплата в виде фиксированной ставки процента от дневной выручки магазина составит 0,15%;
3. Соответствие сотрудника каждому показателю эффективности ( работа с покупателями, соблюдение рабочего времени, работа с товаром) составит 200 рублей за смену.
4. Стаж работника;
5. Отсутствие больничных листов;
6. Опытность работника.

Так же максимальная сумма премии за эффективность может превышать 3200 рублей.

Разработанная система премирования продавцов включает в себя дифференциацию заработной платы между опытными продавцами и начинающими, результат этого пункта вычисляется по средствам аттестации. Премиальная система продавцов-консультантов за качество труда будет основываться на результатах опроса среди покупателей методом анкетирования. Примерный пример анкеты приведен в Таблице 6.

Таблица 6- Пример анкетирования покупателей с целью получения данных о качестве работы продавца-консультанта

В случае несоответствия показателю эффективности, сотрудник будет лишен такой премии. В следующий раз премия будет начислена после 16 смен, отработанных без претензий менеджера. Такой метод мотивации поможет сделать коллектив более дисциплинированным. Так же для контроля каждой точки может внепланово приезжать менеджер по работе с персоналом, а так же тайные покупатели.