Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций малых предприятий.pdf

1) Долгосрочной ориентации на оказание стоматологических услуг и услуг по хирургической, терапевтической косметологии;

2) Занятии первого места на внутреннем рынке стоматологических услуг г. Самары и районов.

Кроме того, в ходе планирования были учтены возможные стратегии рыночных услуг в клинике:

1) выход на рынок с новой услугой;

2) привлечение новых потребителей услуги;

3) расширение (установка безметалловой керамики) или прекращение продажи прежних услуг (например, металлическое протезирование).

Известно, что основной задачей стратегического планирования является обоснование важнейших целей и выработка правильной стратегии долгосрочного развития.

Таблица 1

Ранжирование основных целей в поликлинике

Стоит также отметить организационно-экономические особенности МТСК:

1) Направление деятельности – предоставление нематериальных благ;

2) Возможность оценки качества выпускаемой продукции (услуг) – воспринимаемое качество с трудом поддается измерению в момент непосредственного потребления услуги;

3) Ориентированность технологического процесса – оказание услуг ориентируется на запросы потребителя и медицинские показания;

4) Длительность производственного цикла – лечебно-производственный процесс достаточно ограничен во времени.

Анализ среды клиники проведем путем определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые оказали влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ- SNV - Внутренняя среда клиники включает в себя следующие важные основные элементы:

- сфера оказания медицинской услуги;

- финансы и маркетинг медицинских услуг;

- управление персоналом клиники;

- организационная структура.

Рабочая среда:

- поставщики экономических ресурсов

- поставщики труда – наемные работники;

- клиенты;

- посредники – маркетинговые.

Общая среда состоит из экономических, технологических, и социальных факторов.

Клиника – небольшая организация, она имеет относительно невысокий контроль над окружающей средой; среднюю уязвимость перед конкурентами; у нее стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками; хорошо ориентируется в окружающей среде и может заранее приспосабливаться к будущим изменениям; она несет среднюю социальную ответственность перед внутренними участниками, клиентами и обществом; но для фирмы труден процесс анализа рабочей и общей среды. То есть, у фирмы высокая внутренняя рабочая степень значимости уровней в коротком периоде. Высшим менеджментом клиники определяется круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды.

Сгруппируем данные признаки в таблице 2.

Видим, что низкий уровень в области финансов, необходимо увеличивать доходность бизнеса.

Для этого необходимо увеличивать объём предоставляемых услуг, привлекать новых клиентов, удерживать старых.

В свою очередь для этого необходима поддержка и заинтересованность персонала, только их отношения с клиентами могут влиять на данные условия.

Таблица 2

Оценка признаков

Управление предприятия решило усилить мотивацию персонала, для более сильной его заинтересованности.

Возможно путём введения новых услуг.

При выполнении данной работы был применен метод SWOT. Смоделирована некоторая рыночная ситуация и соответствующие ей факторы среды для стоматологической клиники, указанные в таблице 3, где Х – оценка события в рамках метода SWOT .

Таблица 3

SWOT-анализ внутренней и внешней среды клиники

2.3 Мотивация персонала в организации

Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой работоспособности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система мотивации сотрудников предприятия, а именно разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке, внедрении системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.

Не секрет, что у каждого человека есть потребности: первичные и вторичные. Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика и директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех одинаковы, независимо от статуса человека.

Преобладающий профиль потребностей сотрудников говорит о степени развития общества. Необходимо периодически исследовать профиль потребностей сотрудников для того чтобы вовремя предупредить все вытекающие из этого проблемы в работе организации в целом.

Основные потребности, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии:

- социальные потребности:

- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.

- создание на рабочих местах духа единой команды.

- проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.

- сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации.

- создание условий для социальной активности работников вне организации.

- потребность в уважении:

- постоянное увеличение содержательности работ сотрудников.

- обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя.

- оценка и поощрение достигнутых результатов.

- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений.

- делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий.

- продвижение подчиненных по служебной лестнице.

- обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.

потребность в самовыражении:

- точное определение и реализация потенциала каждого работника.

- поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи.

- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

В МТСК работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика. В таблице 4 представлена динамика движения кадров за 2015-2017гг.

Таблица 4

Динамика движения кадров МТСК

Из таблицы видно, что в 2017 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 38 годам.

Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности. По продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 15 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1. Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
2. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
3. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в МТСК, направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

В подходе к оплате труда персонала клиники учитывается законодательство Самарской области в области здравоохранения, в части повышения оплаты труда, не смотря на то, что исследуемая организация коммерческая.