Файл: Роль мотивации в поведении в организации (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности).pdf

Для менеджеров, стремящихся повысить мотивацию персонала, теория ожиданий предлагает для этого различные возможности. Поскольку у разных людей разные потребности, они по-разному оценивают конкретную награду. Следовательно, руководство организации должно согласовать предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить прочный баланс между производительностью и вознаграждением. В связи с этим платить нужно только за эффективную работу. Менеджеры должны сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, которых можно ожидать от патча, и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если будут усердно работать.

Теория справедливости

Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к приложенным усилиям, а затем связывают его с вознаграждением других, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несбалансированность и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил большее вознаграждение за ту же работу, значит, у него психическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого работника, снимать напряжение и исправлять дисбалансы для восстановления справедливости.

 Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процедурную теорию мотивации, которая включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. [16 c. 38] Модель содержит пять переменных: усилия, восприятие, достигнутые результаты, вознаграждение и удовлетворение.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: вложенных усилий, навыков и характеристик человека, а также его осведомленности о своей роли в рабочем процессе. В свою очередь, уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек считает, что существует сильная связь между стоимостью усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня производительности может привести к внутренним вознаграждениям, таким как удовлетворенность работой, компетентность и самооценка, а также внешним вознаграждениям, таким как похвала менеджера, бонусы и продвижение по службе. Пунктирная линия между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что может существовать связь между производительностью сотрудника и полученным вознаграждением. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, которые менеджер определяет для сотрудника и организации в целом.

Теории данных деятелей помогают менеджерам любой организации правильно построить ход работы, ведь как обсуждалось выше работник, имея потребности, например физиологические, в безопасности и т.д. не сможет работать продуктивно, его будет мучить желание удовлетворить эти потребности. Поэтому при построении рабочего плана, все должно быть равновесно, работник должен иметь время на удовлетворение своих потребностей, а задача работодателя и руководителя обеспечить комфортное место работы, условия труда и безопасность.

1.3 Классификация мотивационных типов сотрудников

Следует отметить, что сегодня в большинстве случаев средством мотивации служат не только деньги, но и все, что помогает укрепить самооценку. В настоящее время возрастает важность нестандартных методов мотивации персонала. Есть много компаний, которые применяют нестандартный подход к стимулированию сотрудников. Попробуем разобраться, насколько это целесообразно и целесообразно.

Работники все чаще обращают внимание на престиж компании, репутацию, гигиенические факторы, такие как условие труда, безопасность и т.п. В современной России эти процессы только набирают обороты (если не учитывать советскую практику, неприменимую к современным условиям). Появляются первые публикации и подтверждают, что сотрудник теперь выбирает не только компанию, но зачастую и не столько по заработной плате.

Традиционные методы мотивации, применяются всеми или большинством компаний в составе персонала - это заработная плата и льготы. Нетрадиционные методы мотивации - другие методы и средства повышения мотивации сотрудников компании.

По результатам большого количества исследований В.И. Герчикова выделены четыре основных типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания. [13 c. 39] Разберем подробно каждый из них:

Инструментальный тип.

Для работника этот вид работы не имеет особой ценности и рассматривается им только как источник заработка и других выгод, получаемых в качестве оплаты труда. При этом он делает упор не на деньги, а на заработок, поэтому любую работу он выполнит с максимальной эффективностью, если его труд будет честным и высоко оплачиваемым. Такой работник, скорее всего, положительно отреагирует, например, на предложение о работе в худших условиях (для него это будет основанием требовать увеличения заработка в виде субсидии за неблагоприятные условия труда).

Профессиональный тип.

Сотрудник этого типа ценит содержание работы, возможность проявить себя и доказать себе и окружающим, что он может справиться с непростой задачей, с которой справится далеко не каждый. Обладает развитым профессиональным достоинством и предпочитает независимость в работе. Как правило, он быстро становится одним из лучших сотрудников своего профиля в компании. К лидеру чаще всего относятся с определенной иронией.

Патриотический тип.

Для такого сотрудника очень важно участие в реализации муниципалитета, что очень важно для организации бизнеса, и общественное признание его участия в общих результатах. Для него характерна вера в необходимость организации. Он готов взять на себя дополнительные обязанности для достижения результатов общего дела.

Хозяйский тип.

Человек с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной эффективностью, не настаивая на своем особом интересе или высоком вознаграждении, без необходимости дополнительных инструкций или постоянного контроля. Более того, он готов добровольно взять на себя полную ответственность за выполненную работу. Это наверное самый эффективный сотрудник с точки зрения соотношения затрат и выгод. Однако ему очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказах и наказаниях, но и не терпит их. Такая мотивация характерна, прежде всего, для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью.

Избегающий тип (люмпенизированный).

Сотрудник этого типа, как правило, имеет низкую квалификацию и не пытается ее повышать. Старайтесь избегать любой работы, предполагающей личную ответственность; Сам он не проявляет активности и отрицательно относится к деятельности других. У него очень мало мотивации для эффективной работы: он предан свести к минимуму свои рабочие усилия до уровня, приемлемого для непосредственного руководителя. Из-за этих качеств его рейтинг как наемного работника низкий, он не может обеспечивать свою работу и смирился с ней. Для улучшения своего положения и благополучия ему остается надеяться только на благосклонность руководителя и благоприятное стечение обстоятельств. Ему могут дать работу, которую не примут сотрудники с другими мотивами. Он собирается сравняться, согласиться на довольно низкую зарплату, пока больше никто не получит. [13 c. 39]

Для измерения мотивационной структуры персонала В. И. Герчиков разработал методику и специальный тест, позволяющий диагностировать выраженность каждого из пяти основных типов мотивации.

Знание мотивационной структуры персонала компании позволяет разумно выбирать наиболее эффективные способы и формы организации, оплаты и стимулирования труда для различных групп. Кроме того, знание структуры трудовой мотивации позволяет проводить расстановку, перемещения сотрудников внутри компании и проводить тесты при приеме на работу новых сотрудников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ  ПАО «УРАЛКАЛИЙ»

2.1 Организационно-экономическая и кадровая характеристика предприятия ПАО «Уралкалий»

Уралкалий - это крупнейший российский производитель калийных удобрений, он занимает первое место в мире по объему производства хлористого калия [15 с. 2]. На долю компании приходится около 20% мирового производства калийных удобрений.

Основные производственные мощности компании Уралкалий находятся в городе Березники. Предприятие обладает большими территориями по добыче калия, производит калийные удобрения, обогащенный карналлит, бромистое железо, техническую поваренную соль и смешанные соли.

Основными потребителями продукции компании на внутреннем рынке традиционно стали производители комплексных минеральных удобрений, поставки на которые в 2018 году составили 89% от общего объема.

Главная цель компании: производить калийные удобрения, чтобы обеспечить продовольствием людей во всем мире, и эффективно и ответственно продолжать разрабатывать уникальные месторождения калийных удобрений, чтобы обеспечить рост компании, благополучие ее сотрудников и общества.

Ценности - основа работы ПАО «Уралкалий». Они объединяют всех сотрудников компании, независимо от того, в каком отделении и на каком предприятии они работают, какую делают работу, какие задачи решают. Ценности поддерживают дают заряд энергии для дальнейшего развития. Ценности призваны помочь каждому из работников качественно выполнять свою работу. В своей деятельности ПАО «Уралкалий» руководствуется следующими ценностями [15 c.24]:

• Безопасность: ПАО «Уралкалий» придерживается соответствующих политик и демонстрирует нулевую терпимость к нарушениям.
• Ответственность: делает то, что обещает, качественно и в срок.
• Эффективность: стремится достичь лучших результатов при минимальных затратах.
• Работа в команде: компания относится друг к другу с уважением, что помогает лучше решать поставленные перед ними задачи.

В основном производственном подразделении Компании работают

около 12 000 сотрудников. «Уралкалий» ответственно заявляет, что охрана труда, и охрана окружающей среды являются ключевыми приоритетами и составляют основу всей деятельности и решений Компании, независимо от направления, к которому они относятся.

Отсутствие несчастных случаев, происшествий и случаев профессиональных заболеваний - одна из важнейших целей обеспечения эффективного бизнеса. Каждый сотрудник рассчитывает на благоприятные условия труда на рабочем месте. В то же время Компания ожидает от каждого сотрудника соблюдения принципов безопасности.

Для ПАО «Уралкалий» характерна линейно-функциональная структура управления (о чем свидетельствует взаимосвязь между отдельными подразделениями) (рисунок 1), в которой организация разделена на определенные виды работ, поэтому для каждого из них формируется иерархия определенных обязанностей, который пронизывает организацию сверху вниз. Вся сила сосредоточенна на генеральном директоре организации. Ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений, в разработке конкретных вопросов и в подготовке соответствующих решений и планов.

Рисунок 1 - Организационная структура ПАО «Уралкалий»

Источник: на основе данных [14, с. 89]

Генеральный директор несет полную ответственность за конечный результат работы, и выполняет задачу обеспечения того, чтобы все функциональные службы способствовали достижению конечного результата.

Существующая организационная структура управления в ПАО «Уралкалий» (рисунок 1) является наиболее приемлемой для данного предприятия. У каждого участка завода и каждого сотрудника есть свои задачи и цели, которые необходимо достичь. Основная задача - контролировать их выполнение с максимальным эффектом и наименьшими затратами. В целом можно сказать, что организационная структура ПАО «Уралкалий» выступает своеобразной системой, направленной на достижение поставленных целей.

Около 69% всех сотрудников компании - мужчины. Меньшая доля - 31% - составляют женщины из-за специфики сектора и законодательно регулируемых ограничений на запрет некоторых видов тяжелой работы для женщин. Возрастная структура в рассматриваемом периоде с 2018 по 2019 практически не изменилась (рисунок 2). Существенные изменения наблюдаются только в категории сотрудников «старше 60», где рост численности по сравнению с 2018 годом составил 10%.