Файл: Анализ денежных средств предприятия (на примере…).pdf

1.2 Интеграция концепции ценностно-ориентированного менеджмента в управление денежными средствами

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Так, в течение первых тридцати лет ХХ в., ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения: сталелитейной, станкостроении и производстве сельскохозяйственной техники — отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950—1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

В последние десятилетия в России для повышения конкурентоспособности предприятий и продукции на предприятиях внедрялись системы качества с последующей их сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000. Под «системой качества» понимают совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством на предприятии. Широкое распространение при создании систем качества получают концепция TQM (total quality management) — всеобщего управления качеством и концепция CWQC (company wide quality control) — управления качеством в рамках компании. Из практики внедрения и сертификации систем управления качеством на российских предприятиях известно, что не менее трети сертифицированных предприятий относятся к внедренным системам качества формально, без понимания сути концепции TQM. Для таких предприятий, пытающихся выйти со своей продукцией на внешний рынок, система качества служит лишь средством на пути получения необходимого сертификата, требуемого внешними потребителями. Понятно, что формальное внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но отнюдь не достаточным условием обеспечения конкурентоспособности предприятия.

---

В конце ХХ в. многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт показали, что компании, сосредоточенные на прибыли за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают близорукостью. Для российских предприятий типовыми являются ситуации, когда при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным, т.е. не может погасить свои текущие обязательства, и, наоборот, имея убытки, предприятие аккуратно рассчитывается с поставщиками, сотрудниками, государством и кредиторами. Уже по этим примерам можно судить о том, что получение прибыли не может рассматриваться как стратегическая цель и критерий успешности функционирования предприятия. Но если не прибыль, то что же можно принять в качестве цели и критерия эффективности деятельности предприятия?

Мировая экономическая практика подсказывает ответ — рост благосостояния собственников^[3] (акционеров, владельцев доли или пая) или, иначе, рост ценности бизнеса. В упрощенном случае этот рост может быть определен как разность между ценностью капитала, внесенного акционером (владельцем доли) при создании предприятия, и ценностью этой же доли при ее возможной продаже. Если капитал был преумножен, то менеджмент справился со своими задачами.

Отсюда следует, что менеджеры, работающие на преумножение благосостояния собственников (акционеров), должны анализировать свой каждый шаг с точки зрения его влияния на рост ценности предприятия.

Именно сейчас управление предприятием с позиций максимизации ценности бизнеса требует от менеджеров особого подхода, основанного на ценностном мышлении. Это также важно и потому, что не только абсолютный финансовый результат функционирования предприятия (чистая прибыль, в том числе и приходящаяся на одну акцию, но и относительные показатели (рентабельность активов, инвестиций, собственного капитала, показатели оборачиваемости и ликвидности, а также показатели динамики доли рынка) не коррелируют с рыночной ценностью достаточно устойчиво, так как не учитывают:

• размеры реальных и финансовых инвестиций;
• величину чистого оборотного капитала;
• потребность предприятия в дополнительном финансировании;
• операционный, финансовый и иные риски, характерные для предприятия;
• фактор временной дистанции между инвестициями и получением отдачи на вложенный капитал.

Исследования показывают, что рыночная ценность бизнеса в значительной степени связана с показателем денежного потока. Это означает, что ценностно-ориентированное предполагает концентрацию менеджмента предприятия не на текущих изменениях величины прибыли, а на долгосрочных денежных потоках. В этом случае предприятие, постоянно увеличивая ценность бизнеса, всегда сможет предотвратить утечку капитала в руки конкурентов.

---

Ценностно-ориентированное управление (value based management — VBM) реализуется посредством 3-х методов: метода добавленной ценности акционерного капитала, внедренного в научный оборот американским экономистом Альфредом Раппапортом (shareholder‘s value added — SVA), методики экономической добавленной ценности Стерна—Стюарта (economic value added — EVA), метода добавленной рыночной ценности (market value added — MVA).

Показатель рыночной ценности компании сам по себе является важной комплексной оценкой эффективности деятельности предприятия, адекватно отражающей качество управления им (качество менеджмента), его финансовое благополучие и будущие ожидания. Данный параметр реагирует на любое изменение ситуации: снижение рентабельности выпуска, ухудшение платежеспособности, увеличение инвестиционного риска, потерю конкурентного преимущества — все это вызывает уменьшение рыночной ценности предприятия. Во многих зарубежных и в некоторых российских компаниях (крупные промышленные предприятия, естественные монополии и финансово-промышленные группы) рыночная ценность бизнеса стала важнейшим объектом управления. Практически все ключевые управленческие решения (от смены поставщика до полной реструктуризации производства и ликвидации целых подразделений) принимаются с целью увеличения рыночной ценности компании. На основании этого критерия меняются подходы к шкале оценок и рейтингу компаний. Показатели приращения ценности компании включаются в известные в мире рейтинговые системы.

Для более полного понимания ценностно-ориентированного управления и обеспечения конкурентоспособности можно провести сравнительный анализ предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества (TQM) и предприятия, на котором внедрено управление его ценностью^[4].

Таким образом, отсутствие системообразующего критерия эффективности в концепции управления качеством является существенным препятствием в применении методик данной теории для обеспечения конкурентоспособности предприятий: невозможно количественно оценить воздействие на конкурентоспособность предприятия внедренной на нем системы управления качеством. Концепция управления качеством в явном виде не учитывает цену привлекаемого капитала и связанные с ним риски, а значит, и интересы инвесторов и кредиторов. (Приложение 1)Анализ приведенной выше таблицы показывает, что ценностно-ориентированное управление более разнопланово, учитывает большее количество факторов, воздействующих на ценность и конкурентоспособность компании, а следовательно, лучше учитывает возможности и воздействия внешней среды. Так, система управления качеством не учитывает цену капитала, при этой системе отсутствует критерий эффективности деятельности бизнеса, а также не учитывает риск. Так как в настоящее время все эти факторы имеют огромное значение для развития компании и ее конкурентоспособности, очевидно, что управление на основе управления качеством не обеспечивает необходимого развития компании.

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ПАО «МТС»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации

Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ.

ПАО «МТС» было зарегистрировано 1 марта 2000 года Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Российской Федерации, которое выдало Свидетельство о государственной регистрации № Р-7882.16.

Юридический и фактический адрес совпадают: 109147, Россия, г.Москва, ул. Марксистская, д. 4.

ПАО «МТС» имеет филиалы практически во всех областях Российской Федерации, а ее структурные подразделения располагаются в соответствующих областных центрах, зарегистрированные в населенных пунктах РФ, перечисленных в Приложении 1:

Кроме того, ПАО «МТС» имеет представительства в Республике Беларусь, в Армении, Узбекистане и Туркмении, а также осуществляет деятельность на территории Украины.

Миссия ПАО «МТС»: сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в call-центр компании, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС.

Для этого необходимо:

• предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;
• сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;
• уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;
• стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;
• предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

Благодаря надежной связи ПАО «МТС» предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы ПАО «МТС» нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь ее клиентов становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.

Рынок услуг сотовой связи в России и странах СНГ развивал­ся высокими темпами, что было обусловлено постоянным снижением уровня цен как на услуги сотовых операторов, так и на абонентское оборудование. Следствием этого стал рост проникновения сотовой связи во все более широкие слои населения.

---

По итогам 2015 года уровень проникновения услуг сотовой связи составляет более 175%, что ставит Россию в ряд наибо­лее развитых телекоммуникационных рынков мира. Являясь одним из ведущих игроков на телекоммуникационном рынке России и СНГ, МТС стремится использовать существующий потенциал роста во всех наиболее динамичных сегментах отрасли.

В традиционном для Компании сегменте мобильной теле­фонии важнейшими факторами роста являются повышение общего уровня пользования услугами связи и более активное потребление абонентами дополнительных услуг при увеличе­нии их лояльности. ПАО «МТС» предлагает своим клиентам тарифные предложения по справедливым ценам, регулярно и своевре­менно информирует их о любых изменениях условий подклю­чения и тарифных планах. Разработка тарифных планов в ПАО «МТС» осуществляется также с учетом региональной специфики, что позволяет выводить на рынок предложения, адаптированные к каждому региону.

Все большее значение для роста рынка мобильной связи в России и странах СНГ имеет развитие мобильного Интернета. Основой для качественного роста уровня потребления услуг мобильного Интернета является развитие сетей 3G и 4G (LTE).

Сеть 3G МТС работает во всех федеральных округах России, Армении, Беларуси, Туркменистане, Украине. В России рост доходов МТС от мобильного Интернета в 2015 году составил 20%, количество постоянных пользователей услугами переда­чи данных также растет. Уровень потребления трафика пере­дачи данных пользователями мобильного Интернета вырос в 1,4 раза в сравнении с 2014 годом.

Сети LTE запущены в коммерческую эксплуатацию во всех ре­гионах России (кроме Республики Крым). Группа МТС первой среди российских операторов связи предоставила возмож­ность пользоваться сетями LTE в международном роуминге. Проникновение LTE среди пользователей мобильного Интер­нета за 2015 год в сравнении с 2014 годом удвоилось.

Проанализируем на основании данных Приложений 3 и 6 изменение финансовых результатов деятельности ПАО «МТС» за 2013-2015гг. (табл.1).

Таким образом в 2014г. по сравнению с 2013г. увеличилась выручка на 17334531 тыс.руб. или на 5,94%, а себестоимость оказанных услуг выросла на 8,35% или на 12231650 тыс.руб., т.е. более высокими темпами. В результате удельный вес себестоимости в выручке увеличился с 51,4% до 53,0%., а валовая прибыль выросла только на 3,51% или на 5102881 тыс.руб.

Кроме того, коммерческие расходы увеличились на 3297313 тыс.руб. или на 7,46%, а управленческие расходы – на 905947 тыс.руб. или на 3,28%. При этом уровень коммерческих расходов вырос с 15,1% до 15,3%, а управленческих расходов снизился на 0,3 процентного пункта (с 9,5% до 9,2%).

---