Файл: Основные функции в системе менеджмента (Теоретические основы менеджмента)).pdf

Планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Что касается суммы запасов на конец последнего периода (они же на конец года), то это число прогнозируется индивидуальным образом и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования.

Проведенный анализ показал, что рынок растет и еще не насыщен, предприятие может продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках.

Кроме того, перспективной является стратегия создания новых товаров в развитие существующего товарного предложения.

Таким образом, целесообразно развивать существующий рынок в традиционной для завода сфере деятельности, с развитием товарной номенклатуры, так как в данном направлении имеются возможности для развития.

2.3 Принцип ы организации деятельности АО «Новгородхлеб»

Организационная структура АО «Новгородхлеб» относится к линейно-функциональной.

На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, в АО «Новгородхлеб» присутствуют следующие уровни организационной структуры управления предприятием:

• первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, заместитель генерального директора по производству, главный технолог, главный бухгалтер.
• второй уровень: начальники отделов - начальник кадрового отдела, начальник отдела рабочего снабжения, директор по качеству и т.д.
• третий уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Данное количество уровней говорит о достаточно нормальной иерархической структуре на данном предприятии.

Генеральный директор

Финанс. отдел

Отдел

снабжения

Отдел

кадров

Коммерческий отдел

Бухгалтерия

Производственный отдел

Технический отдел

Отдел маркетинга

ОКК (отдел контроля качества)

Рисунок 6 – Организационная структура управления АО «Новгородхлеб»

Как уже было отмечено, на предприятии применяется линейно-функциональная структура управления производством, то есть специализация управленческого процесса осуществляется по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследование, и разработка, финансы, персонал и пр.). Однако при такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. Несогласование действий разных функциональных служб может сказаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Предлагается создать систему управления на основе центров ответственности. Центр Ответственности – структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует определенные аспекты своей финансово-хозяйственной деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых показателей.

Центры ответственности в АО «Новгородхлеб» могут быть выделены и сгруппированы по объему полномочий и обязанностей - центры затрат, доходов, продаж, прибыли и инвестиций. Данное деление в АО «Новгородхлеб» позволяет определить центры финансовой ответственности с наименьшим объемом полномочий в распределении прибыли - это центры затрат и наибольшими полномочиями - центры инвестиций. В качестве центра инвестиций выступает организация в целом, так как именно в рамках организации могут быть приняты управленческие решения, связанные с инвестиционной деятельностью.

Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что функционирование АО «Новгородхлеб» опирается на принцип балансирования (сопоставления) доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей за величину доходов и расходов. При этом есть возможность определить долю затрат и доходов каждого подразделения в общих доходах и затратах организации и, таким образом, определить себестоимость продукции (работ, услуг) и результаты деятельности конкретных подразделений.

Ответственность означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность влиять на показатели, за которые отвечает.

При внедрении управления по центрам ответственности необходимо адекватное соотношение между используемыми показателями результатов деятельности и делегированной руководителю подразделения ответственностью.

Центральную роль в модели управления и учета по центрам ответственности играют центры прибыли, так как именно в них формируются и контролируются финансовые результаты.

2.4 Оценка мотивационного менеджмента в АО «Новгородхлеб»

Для анализа системы мотивации важно проанализировать существующую на предприятии систему оценки труда персонала, так как в идеале вознаграждение сотрудника, материальное и моральное, должно соответствовать качеству и объемам его работы.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников.

В ООО «Новгородхлеб» наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

На основании данных о фонде оплаты труда и выплат социального характера анализ системы оплаты труда (табл. 7).

Таблица 7

Динамика затрат на оплату труда

Как видно из таблицы 7 средняя величина оплаты труда фактически выросла на 21,4% по сравнению с базисным периодом при росте, предусмотренном планом на 6,6%.

Общий анализ образования и использования фонда оплаты труда и социальных выплат должен быть дополнен анализом использования образованных средств по основным направлениям (табл. 8):

Таблица 8

Направления и структура использования средств на оплату труда в 2018 году

Как видно из таблицы 8 средства на оплату труда и социальные выплаты выросли за отчетный период имеют отклонение от плановых показателей на 10,6%.

Таблица 9

Направления использования средств на оплату труда за отработанное время в 2018 году

Существенную часть занимают выплаты компенсационного характера, которые увеличились до 119,46%, что привело к снижению их доли в оплате за отработанное время до 18% (по сравнению с 20% по плану). Сокращение этих выплат – важнейший резерв увеличения оплаты по тарифам, так как доплаты компенсационного характера свидетельствуют об оплате за сверхурочные часы работы в праздничные и выходные дни, т.е. о нерешенных проблемах в организации производства и труда. Более точно о происхождении доплат компенсационного характера можно судить по результатам анализа их структуры.