Файл: Основные функции в системе менеджмента (Теоретические основы менеджмента)).pdf

Данные для такого анализа, представленные в таблице 9 показывают, что оплата за отработанное время выросла в большей степени за счет количества фактически отработанных человеко-часов (35,41%), чем за счет доплат и премий стимулирующего характера. В результате часовая оплата труда, хотя и снизилась с 0,8 до 7,8 (т.е. на 0,02%), то темп её роста оказался ниже роста доплат и премий стимулирующего характера.

В результате анализа кадровых документов, было выявлено, что в ООО «Новгородхлеб» доля мужчин является преобладающей. Стаж работы в данной организации свыше 5 лет среди работников имеют 26% , от 3 до 5 лет – 32%, от 1-3 лет – 42%.

Отсюда следует, что в ООО «Новгородхлеб» доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж. Однако, в ООО «Новгородхлеб», также, впрочем, как и по городу, весьма значительную долю составляют сотрудники со стажем работы до 3-х. Если рассматривать стаж работы как фактор устойчивости компонентов организационной культуры, то следует заключить, что на предприятии потенциал культурных изменений довольно невысок.

В наблюдении находит подтверждение и тот факт, что большинство работников (76,3%) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководителя и должностными инструкциями.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100.

Существует ряд требований, на которые ориентируется ООО «Новгородхлеб» при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Основываясь на сказанном ранее, можно выделить основные мотивы, побуждающие работников к добросовестному труду.

Во-первых, осознание важности и необходимости выполняемой работы, даже если она не слишком материально привлекательна. Во-вторых, увлеченность профессией, своим делом. В-третьих, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (рис. 7).

Рисунок 7 – Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Приведем данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в ООО «Новгородхлеб» (табл. 10).

Таблица 10

Распределение мотивационных типов работников ООО «Новгородхлеб»

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования в ООО «Новгородхлеб». Это отношение приведено в табл. 11.

Таблица 11

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Был проведен опрос работников для выявления наиболее значимых мотиваторов их трудовой деятельности в ООО «Новгородхлеб». Для проведения исследования и анализа его результатов использовалась схема оценочного исследования (применяемая в таких науках как социология и психология). Работникам предлагалось ответить на вопрос: Что по Вашему мнению является основной причиной эффективной работы персонала?

Давалась возможность выбрать несколько из приведенных вариантов и оценить их по десятибалльной шкале по степени значимости, а также привести свои варианты (в случае, когда требуемого варианта нет среди предложенных ответов) и также их оценить.

Полученные результаты явно показали пять ведущих факторов, мотивирующих трудовую деятельность коллектива (табл. 12).

Таблица 12

Факторы, мотивирующие трудовую деятельность коллектива

Данные таблицы позволяют нам сделать вывод о том, что во все модели мотивации – преимущество отдается именно экономической, т.е. материальной мотивации.

2.5 Система контроля за исполнением решений в АО «Новгородхлеб»

Области при­менения контроллинга разграничены по структурным подраз­делениям с учетом технологической цепочки про­изводства продукции и продажи продукции (например, продажа продукции, производство, снабжение линии технического обслужи­вания производства и т. д.).

Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществ­ляется генеральным директором.

Схема менеджмента в АО «Новгородхлеб» представляет собой следующую цепочку: составляются целевые планы (стратегиче­ское планирование), планы реализуются на прак­тике (оперативное управление), полученные ре­зультаты сверяются с заданными целями (сравнение фактических показателей с плановы­ми), отклонения анализируются, принимаются соответствующие решения по устранению недос­татков и корректировке планов. Таким образом, предприятие оптимально развивается.

В АО «Новгородхлеб» развитие контроллинга началось с анализа производственных и сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исклю­чительно на оперативном уровне.

Краеугольными камнями как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.

В АО «Новгородхлеб» внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют зада­чу передачи плановых и отчетных данных ответ­ственным менеджерам. На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременная информация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются на предпри­ятии по объемам и ассортименту выпуска про­дукции, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подго­товке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором ана­лизируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихся мероприятий.

Отчетная информация содержит описание фактических данных по всем показателям (финан­сово-хозяйственной деятельности и ликвидности АО «Новгородхлеб», результаты анализа откло­нений фактических величин показателей от пла­новых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффектив­ности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению за­трат и повышению рентабельности.

Отчетность и информация в системе страте­гического контроля охватывает данные перепро­верки стратегии в свете текущих изменений как первый шаг к составле­нию годового финансового плана.

Отчетность и информация в системе опера­тивного контроля на вышеперечисленных пред­приятиях базируется на таком огромном ко­личестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ и специального про­граммного обеспечения для ее обработки. Для составления отчетности используется специаль­ный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, оп­ределение ценовой политики, анализ взаимосвя­зей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д.

В АО «Новгородхлеб» ведут статистику объемов выпуска и реализации про­дукции, расчет издержек производства и обраще­ния, исчисление финансовых результатов по раз­ным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабель­ности и ликвидности, статистику движения рабо­чей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.

Процесс стратегического планирования в АО «Новгородхлеб» проходит следующим обра­зом: ежегодно с марта по май происходит нако­пление и подготовка материалов, которые затем непосредственно переходят в составление годово­го финансового плана (бюджета). Этот этап начи­нается в июне с постановки задач, стоящих перед предприятием, продолжается в течение лета и осени детальной проработкой и обсуждением каждой отдельной статьи плана и вытекает в проводимое в ноябре слияние всех частей плана в единое целое. В декабре правление акционерного общества рассматривает и прини­мает финансовый план (бюджет) на следующий финансовый год. В ходе подготовки бюджета обращается внимание на подготовку и исполнение оперативных планов. В настоящее время годо­вое планирование на предприятии расширяет­ся до трехлетнего. Особое внимание при этом уделяется планированию инвестиций, введению инноваций и технологическому перевооружению производства.

По данным контроля в АО «Новгородхлеб» ежемесячно составляется от­чет о выполнении отдельных проектов и дости­жении заданных величин показателей хозяйст­венной деятельности. Оперативный контроль со­стоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

Сначала происходит представление фактиче­ских данных, которое в значительной степени но­сит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота, а также четкую рабо­ту производственной и финансовой бухгалтерий. Главное требование на этом этапе - минималь­ный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операцией и моментом ее обработ­ки на ПК.

Затем плановые показатели сравниваются с фактическими. Статьи годового финансового пла­на (бюджета), например обороты, суммы покры­тий (маржинальный доход), прибыль (убыток), статьи затрат сравниваются с фактическими, отклонения регистрируются и анализируются. Тот же процесс имеет место при проверках хода реализации отдельных инвестиционных проектов. В продолжение начатого производится опера­тивный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показа­телей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по оконча­нии проекта. Прогноз готовится ежемесячно.