Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Таблица 2.17

Расчет фонда оплаты труда ООО «ВЕГА»

На основании проведенного анализа видно, что фонд оплаты труда вырос в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 8,96%. Необходимо рассчитать эффективность использования фонда оплаты труда, для этого рассчитаем темп роста фонда оплаты труда в сравнении с ростом товарооборота ООО «ВЕГА» (табл. 2.18 (Приложение 5)). Темп роста фонда оплаты труда равен 108,96 %, а темп роста товарооборота увеличился на 5,69%. Фонд оплаты труда возрос в 2017 г. на 425,88 тыс. руб., что связано с увеличением штата сотрудников на 1 чел. и ростом заработной платы почти по всем категориям сотрудников (за исключением продавцов). Проведя анализ годовой производительности труда и среднегодовой заработной платы, можно сказать, что годовая производительность труда на 1 работника снизилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 57,65 тыс. руб., что привело к снижению среднегодовой заработной платы на 500 руб.

Темп снижения заработной платы меньше темпа снижения производительности труда. Соответственно руководству следует обратить данному факту пристальное внимание и это необходимо учитывать при поиске и принятии решений, направленных по увеличению объема продаж. Решения по увеличению объема продаж предприятия «ВЕГА» должны приводить к росту производительности сотрудников и увеличению среднегодовой заработной платы, прежде всего, продавцов, что связано с использованием системы оплаты труда, включающей комиссионную часть, которая находится в непосредственной зависимости от объема продаж.

Проведем расчет затрат ООО «ВЕГА», связанных с закупкой и реализацией товаров. Расходы по статьям затрат представлены в табл. 2.19 (Приложение 5).

Расходы в 2017 г. увеличились на 3,6%, (657 тыс. руб.). Наибольшие затраты приходятся на оплату товаров поставщикам и выплату заработной платы. Это объясняется, что при росте объема продаж товаров предприятия «ВЕГА» в непосредственной зависимости находятся именно эти две статьи затрат: оплата товаров поставщикам и заработная плата продавцам (6 сотрудников), часть которой выплачивается в виде комиссионного вознаграждения от объема продаж и соответственно начисления на заработную плату.

При поиске, разработке и принятии решений, направленных на увеличение объема продаж товаров предприятия «ВЕГА» следует учитывать сложившеюся динамику и структуру расходов при реализации товаров.

Цель анализа прибыли ООО «ВЕГА» – обоснование вариантов экономических решений, реализация которых позволит обеспечить устойчивый рост финансовых результатов предприятия. Используя официальную отчетность (форма №2 «Отчет о финансовых результатах»), представим финансовые результаты деятельности ООО «ВЕГА» в табл. 2.20 (Приложение 6).

Дополнительно отметим, что ООО «ВЕГА» применяет упрощенную систему налогообложения с объектом «доходы, уменьшенные на величину расходов» (применяется ставка 15%). Формирование прибыли исследуемого предприятия «ВЕГА» находится в непосредственной зависимости от величины товарооборота (выручки) и суммы расходов реализуемых товаров.

В практике предприятия «ВЕГА» отсутствуют коммерческие и управленческие расходы, что объясняется спецификой вида деятельности (продажа товаров) и нормами налогового законодательства. Согласно действующему налоговому кодексу, к коммерческим расходам относятся издержки:

на затаривание и упаковку;

на комиссионные сборы (отчисления), уплачиваемые посредническим организациям;

по аренде и содержанию помещений для хранения и продажи продукции (товаров); на хранение товаров;

на иные аналогичные по назначению расходы.

В деятельности предприятия «ВЕГА» в течении исследуемого периода времени (2016-2017 гг.) такие издержки отсутствуют.

Управленческие расходы – это затраты на управление организацией, не связанные непосредственно с производственным процессом. Таким образом, если затраты на управление можно связать непосредственно с каким-либо производственным процессом, то эти затраты не могут быть отнесены к управленческим расходам, а включаются в расходы по продукции. В практике предприятия «ВЕГА» в течении исследуемого периода времени (2016-2017 гг.) управленческие расходы отсутствуют, что связано с нормами утвержденной учетной политики. Так, работа генерального директора, менеджера по закупкам непосредственно связана с тем, что помимо реализации функций управления, также занимаются поиском покупателей товаров (прежде всего, корпоративных покупателей), продажами товаров и оформлением договоров.

Таким образом, в табл. 2.20 учтены все статьи затрат и расходов в деятельности предприятия «ВЕГА» на протяжении исследуемого периода времени. Рост чистой прибыли предприятия «ВЕГА» на 15,09% в 2017 г. объясняется приростом дохода на 5,69%, а расходы возросли на 3,63%. Соответственно можно говорить о росте нормы прибыли в расчете на товар. Рентабельность продукции возросла на 2,23% (с 12,48% в 2016 г. до 14,71% в 2017 г.), расчетная рентабельность возросла на 1,03% (с 9,49% в 2016 г. до 10,52% в 2017 г.). Данная динамика свидетельствует об эффективности деятельности предприятия в целом.

В то же время перед руководством ООО «ВЕГА» стоит задача обеспечить рост объема продаж товаров, в том числе с учетом выявленных негативных тенденций: снижение выработки на одного работающего, снижение среднегодовой заработной платы сотрудников.

2.3. Анализ проблем принятия управленческих решений в организации

В ходе проведенного в рамках курсового проекта анкетирования персонала ООО «ВЕГА» было опрошено 30 экспертов - руководителей и специалистов организации, что составляет около 22% от их общей численности.

На вопрос 1 «Сколько лет вы работаете по основной специальности» мною были получены следующие ответы: 33% работают по основной специальности до 12 года.

В принципе если учесть что в организации высокая текучесть кадров среди торгового персонала то такой показатель вполне оправдан. До 5 лет работают 16% сотрудников, по преимуществу выпускники техникумов и вузов. До 10 лет – 16%. В основном это специалисты экономических служб. И более 10лет работают по основной специальности 23% руководящего персонала.

В организации работают по преимуществу молодые специалисты в возрасте 20-25 лет – 10%, 26- 30 лет – 16%. Как говорилась раньше это категория работников торгового зала. Среди опрошенных основною группу составили – 33,3% - специалисты экономических и бухгалтерских служб в возрасте 41-45 лет.

Общее количество работников старших возрастных групп на предприятии относительно не велико: 46-50 - 6,7%, 51-55 - 3,4%, 51-55 - 3,4%, 56-60 - 3,4%.

На вопрос 3 «Сколько лет Вы работаете в организации» мною получены следующие ответы (Рис. 2.3.): До 1 года - 3,4%, 1- 5 лет - 33,3%, 6-10 - 33,3%, 11-15 лет – 30%. В целом в организации сформирован достаточно стабильный костяк специалистов. Полное отсутствие работников, проработавших в организации более 10 лет объясняется, небольшим сроком существования организации.

Рис. 2.3. Сколько лет Вы работаете в организации

На вопрос 6 «К какой категории аппарата управления вы относитесь» большинство ответили что они специалисты – 70%. В реальности это не так. Скорее всего работники рабочих специальности скорее всего называли своё образования а не фактически занимаемую должность (Рис. 2.4).

Рис. 2.4 К какой категории аппарата управления вы относитесь

Руководителями себя назвали 10% работников и непосредственно рабочими только 13% опрошенных.

Интересны ответы и на 7 вопрос о количестве подчиненных (Рис. 2.5).

Рис. 2.5 Сколько у вас подчинённых

У половины всех опрошенных в подчинении находится 1-5 работников. В принципе это типичная ситуация на предприятиях торговли с небольшими коллективами работников. Ещё у 10 и 13% находятся в подчинении от 6 до 15 сотрудников. Работники, которые руководят средними для торговли коллективами – 16 – 20 человек только 23%.

Теперь следует остановиться на ответах на вопросы об оценки системы информационного обеспечения среды принятия решений и разработать мероприятия по её улучшению.

Для того чтобы фактически осуществить данную работу нами будут проведены социологические исследования по основным направлениям проблемной тематики, а результаты представлены в виде диаграмм с подробными комментариями, оценкой и их анализом.

Для того, чтобы попытаться обнаружить основные «слабые места» в системе управления персоналом предприятия, нужно провести анализ его нынешнего состояния, используя имеющиеся анкетные, а также статистические и отчетные данные.

На вопрос 11 «Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопле­ние информации?» только 23% ответили положительно. Ещё 43% считают, что информации в принципе достаточно для принятия решений. В тоже время 30% затруднились с ответом, а 3,4% сказали, что не располагают необходимой информацией (Рис. 2.6.).

Рис. 2.6Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопле­ние информации?

На этом фоне 70% опрошенных хотели бы поверхностных изменений в системе принятия решений (Рисунок 2.7). Кардинальных изменений желают провести 16% опрошенных, а революционных изменений предпочитают 16% респондентов, которые, скорее всего, не принимают действенного участия в существующей системе управления организацией.

Рис. 2.7. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации?

Стили принятия решений непосредственно зависит от стиля руководителя. Поэтому целесообразно остановится на вопросе 14 «Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства». Здесь нас сразу ждёт интересный феномен. 56% респондентов не задумывались о своём стиле управления или не интересуйся мнением подчиненных. По косвенным данным можно судить, что данные опрощенные используют или автократный или смешанный стили управления. Плохое отношение к руководителям, которые используют авторитарный стили управления и принятия решения наблюдается у 30% опрошенных (Рис. 2.8).

Рис. 2.8Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства

Важным с точки зрения темы курсовой работы является изучение вопроса 21 (Рисунок 2.9.).

Рис. 2.9Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения

Так сбором информации для принятия решений занимаются постоянно каждый день 30% сотрудников, которые в основном составляют аппарат управления. Занимаются этой работой несколько раз в неделю 70%. По сутимы видим что этой работой занимаются по мере необходимости большинство работников.

На вопрос 22 (Рис. 2.10) о роли в подготовке и принятии решения 70 % ответили что они только собирают информацию для дальнейшего принятия решения.

Рис. 2.10Какова ваша роль в подготовке и принятии решения

Дают рекомендации по вариантам решения 13% респондентов. В непосредственном обсуждении или принятии решения принимают участие только 7 и 3% соответственно.

Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «ВЕГА» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления которая бы выступала в качестве основы принятия управленческих решений.

Таким образом, основное внимание в деятельности управленческого персонала предприятия уделяется использованию методов административного характера, в рамках которого принимается большинство управленческих решений. Таким образом, подавляющее большинство всех решений в организации это распорядительные решения. В качестве этих методов воздействия в отношении персонала используются различные приказы, распоряжения, детективы и т.п. На предприятии достаточно интенсивно используются данные методы управления персоналом. Это определяется, прежде всего, тем, что на предприятии доминирует административная культура, которая и базируется именно на использовании этих методов управления.

На втором месте по значимости в системе управления торговыми работниками стоят экономические решения, связанные с управлением персоналом. Все управленческие решения в данной области принимаются единолично директором предприятия. В основе этих методов на предприятии стоит заработная плата работников. В настоящее время на предприятии применяется дифференцированный подход к определению ставок заработной платы торгового персонала.