Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

На ход принятия решений огромное влияние оказывают тип управленческого решения. При этом общие решения принимают 67% респондентов. Частные решения принимают 23% опрошенных (Рисунок 2.11).

По длительности действия решения, принимаемые в организации обычно носят стратегический характер в 20% случаев, что типично для данной категории решений. В основном работники предприятия принимают тактические решения (80%) со сроком действия для 1 года.

При принятии решений работники обычно ориентируетесь на решения, основанное на суждениях в 43% случаев. Рациональные решения принимаются в 33%, а решения основанные на интуиции в 23%. Такая структура принятия решения является на мой взгляд оптимальной и наиболее действенной для предприятия.

Все решения которые принимаются в ООО «ВЕГА» можно разделить на программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения в области торгово-технологического процесса и обслуживания покупателей в ООО «ВЕГА».

Выводы по главе 2

Как следует из проведенного исследования ООО «ВЕГА» представляет собой устойчивое предприятие успешно работающее на ранке.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности.

Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.

Проведенный экономический анализ деятельности предприятия «ВЕГА» позволяет отметить несколько основных выводов.

Достигнутые результаты деятельности предприятия «ВЕГА» в целом характеризуют достаточную экономическую эффективность, увеличение суммы прибыли, в том числе в результате увеличения объема продаж. К настоящему времени руководством предприятия «ВЕГА» разработана целесообразная организационная структура, которая в большей степени характеризуется положительным эффектом.

Таким образом, выявление возможных альтернатив (вариантов) экономического решения и их оценка должны проводиться с учетом значений рассчитанных экономических показателей.

ГЛАВА3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПРИНЯТИЮ КАЧЕСТВЕННЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИ ОБОСНОВАННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ВЕГА»

Руководством ООО «ВЕГА» было заказано маркетинговому агентству исследование по прогнозной оценке прироста спроса на продукцию магазина (прежде всего, двух основных товарных групп – радиоуправляемых игрушек и товаров для творчества) и соответственно количеству покупателей в день. Проведенное исследование характеризуется следующими результатами: прирост спроса (количества покупателей в день) может составить 20 покупателей с вероятностью 10%; 30 – 50%; 40 – 20%; 50 – 20%.

Соответственно для каждого варианта прироста спроса (количества покупателей) потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников (продавцов), исходя из средней нормы выработки сотрудника (по результатам анализа, проведенного в предыдущей главе курсовой работы): если прирост спроса составит 20 чел. – потребуется 1 дополнительный сотрудник (продавец); 30 – 2 сотрудника (продавца); 40 – 3 сотрудника (продавца); 50 – 4 сотрудника (продавца).

Средняя стоимость покупки (средний чек в практике магазина «ВЕГА») – 1300 руб., а расходы по оплате труда и отчислениям по заработной плате – 400 руб. (табл. 2.19). Кроме этого, если магазин не сможет удовлетворить спрос (качественно обслужить покупателя), то он понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 100 руб. за одного покупателя (на поддержание имиджа и возврат покупателя).

Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников (продавцов), исходя из экономической целесообразности (табл. 3.1). Воспользовавшись формулой (1), рассмотренной в первой главе курсовой работы, рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

Е1=18000*0.1+17000*0.5+16000*0.2+15000*0.2=16500 руб.

Е2=14000*0,1+27000*0,5+26000*0,2+25000*0,2=25100 руб.

Е3=26700 руб.

Е4=25500 руб.

Таблица 3.1

Матрица решений

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 3 сотрудников (продавцов).

Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi²) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, в результате получим следующие данные (табл. 3.2).

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:

Е1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.1 руб.

Е2=644.3 руб.

Е3=778.7 руб.

Е4=793.9 руб.

Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:

б 1=0,92

б 2=3,78

б 3=8,11

б 4=11,99

Таблица 3.2

Возведение в квадрат всех элементов матрицы решений

Коэффициенты вариации:

v 1=5,6%

v 2=15,1%

v 3=30,4%

v 4=47%.

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (3 продавца), но оно при разнице в среднем доходе около 1 000 руб. (около 6%) со вторым решением (2 продавца) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 2 продавцов выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

В то же время, если исходить из предпосылки, что определить вероятность величины прироста спроса не представляется возможным, возникают условия неопределенности. Как было отмечено в первой главе курсовой работы, в условиях неопределенности могут применяться несколько критериев: максиминный критерий Вальда; минимаксный критерий Сэвиджа и критерий Лапласа-Байеса.

Для того чтобы принять решение на основе данных критериев воспользуемся уже построенной матрицей решений (платежной матрицей) без учета вероятностей (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3

Матрица решений

Согласно критерию Вальда (иногда называемого критерием пессимизма) оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Таким образом, минимальный выигрыш по вариантам решения:

А1 – 15000 руб.;

А2 – 14000 руб.;

А3 – 10000 руб.;

А4 – 6000 руб..

Из данных минимальных выигрышей максимальным является 15000 руб.. Следовательно, из логики данного подхода должно быть принято решение нанять и обучить 1 продавца.

Для того чтобы воспользоваться критерием Сэвиджа, необходимо построить матрицу потерь (матрицу сожалений) (см. табл. 3.4). В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным.

Таблица 3.4

Матрица потерь

Таким образом, определяем максимальный проигрыш по каждому варианту решения:

А1 – 30000 руб.;

А2 – 20000 руб.;

А3 – 10000 руб.;

А4 – 12000 руб..

Минимальным проигрышем из максимальных характеризуется третий вариант решения. Соответственно необходимо принять решение о найме и обучении 3 продавцов.

Согласно критерию Лапласа-Байеса, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей.

Произведем необходимые расчеты:

Е1=0,25*(18000+17000+16000+15000)=16500 руб.

Е2=0,25*(14000+27000+26000+25000)=23000 руб.

Е3=26000 руб.

Е4=25500 руб.

Следовательно, по критерию Лапласа-Байеса оптимальным будет решение о найме и обучении 3 продавцов.

Таким образом, используя совокупность нескольких методов и критериев руководство компании «ВЕГА» может принять более обоснованное решение в условиях риска и неопределенности. На наш взгляд, учитывая функционирование ООО «ВЕГА» в условиях риска, следует принять к реализации вариант решения о найме и обучении 2 продавцов.

По принятому варианту решения следует провести совокупность расчетов, результаты которых позволят объективно оценить экономическую эффективность решения. Таким образом, первоначально определим прирост выручки (товарооборота) в плановом периоде согласно проведенным маркетинговым исследованиям (с учетом принятия к реализации второго варианта решения), расчеты представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Прогнозная оценка прироста выручки (товарооборота) в плановом периоде

Далее рассчитаем прирост расходов при увеличении выручки (товарооборота), используя сложившуюся в практике магазина структуру расходов (табл. 3.6). При реализации указанного варианта решения по нашим оценкам при прогнозируемом увеличении выручки (товарооборота) возрастут не все расходы, а только следующие статьи затрат: оплата товаров поставщикам; материальные затраты (на упаковочные материалы и пакеты для покупок), заработная плата, начисления на заработную плату.

Таблица 3.6

Прирост расходов при реализации варианта решения в плановом периоде

Следующий шаг – это определение общего финансового результата и всех расходов в плановом периоде с учетом принятого решения (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Выручка (товарооборот) и расходы в плановом периоде с учетом реализации принятого решения