Файл: Управление персоналом (Понятие, цели и функции управления персоналом).pdf

3. Оценка персонала: проведение мероприятий, направленных на выявление соответствия результатов деятельности, качеств и потенциала личности работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.

4. Развитие персонала: обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность, реализация служебно-профессионального продвижения и карьеры сотрудников, работа с резервом персонала.

5. Мотивация персонала: разработка систем мотивации, выработка систем оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия, разработка форм морального стимулирования персонала.

6. Учет сотрудников предприятия: учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий с них, увольнение персонала, организация эффективного использования персонала, управление занятостью персонала, кадровое делопроизводство.

7. Организация трудовых отношений на предприятии: оценка выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирование у сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм корпоративной культуры, работа с жалобами на трудовые отношения.

8. Создание условий труда: создание безопасных условий для работы сотрудников; соблюдения норм психофизиологии труда, эргономики, технической эстетики.

9. Социальное развитие и социальное партнерство: организация питания, медицинского и бытового обслуживания, отдыха и культурно-оздоровительных мероприятий, управления конфликтами и стрессами, организация социального страхования.

Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами: способностью предприятия четко определить, какое поведение работников требуется для достижения его стратегии, и возможностью применять эффективные управленческие рычаги для направления работников на желаемое поведение. Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в условиях рыночной трансформации экономики.

Оценка персонала рассматривается как элемент управления и как система аттестации персонала, применяется в организации в той или иной модификации. В то же время – это необходимое средство изучения качественного состава кадрового потенциала организации, его сильных и слабых сторон, а также основа для совершенствования индивидуальных трудовых способностей работника и повышение его квалификации. Поскольку результаты оценки определяют положение работника на производстве и перспективу его карьерного роста, то они являются важным мотивационным фактором улучшения трудовой деятельности и отношения к труду.

Из всей совокупности целей и направлений проведения оценки персонала выделяют основную функцию - улучшить управление деятельностью организации. Предприятие не может рассчитывать на долгосрочное развитие без эффективного управления людьми и организации их деятельности. Основой обеспечения этого и является оценка персонала как отправная точка для совершенствования персонала, его мотивации и соответствующей оплаты труда. Оценивания работников в наиболее полной мере охватывает две сферы их деятельности - текущую и перспективную.

При анализе текущей деятельности акцентируется внимание на том, как работник выполняет работу. Перспективная деятельность регламентируется решением при расстановке, ротации, перемещении и обучении персонала, требует оценки способностей, личных качеств, мотивации, позволяет прогнозировать потенциальные возможности работника. При организации работы с людьми полученные данные являются базовыми для принятия эффективных кадровых решений.

Оценка персонала заключается в определении того, насколько каждый работник достигает ожидаемых результатов в работе и отвечает тем требованиям, которые вытекают из его производственных задач. Оценка персонала является процедурой, проводимой с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его труда нормативным требованиям, поставленным целям.

Работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям организации и культуры предприятия. Оценивают не только потенциальные возможности работников, их профессиональный уровень, компетенцию, но и реализацию этих возможностей в процессе выполнения порученных обязанностей и достижения нормативных показателей предприятия.

Проведение оценки персонала позволяет:

• планировать карьеру и продвижения работников по службе;
• определять уровень компетентности специалистов;
• осуществлять перестановку кадров с учетом компетентности и потенциала работников;
• получить психологический портрет работников организации;
• проводить эффективный подбор нужных специалистов;
• изучать специфику межличностных отношений и психологический климат в коллективе;
• определить степень удовлетворения и заинтересованности работников в организации;
• находить средства для закрепления в организации нужных специалистов;
• разработать эффективную систему мотивации трудовой деятельности;
• рационализировать методы работы с персоналом.

Важной задачей оценивания является обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, желание качественного выполнения им работы со стороны руководства. Оценивание должно рассматриваться открыто, должны обсуждаться достижения работника и выбираться пути улучшения его деятельности. Работники должны знать, какие ошибки были по их вине, а какие зависят от внутренних условий предприятия. Это позволяет скорректировать как поведение работников, так и условия их работы.

Проведение оценки персонала дает информацию о:

• эффективность работы сотрудников;
• потенциальные возможности специалистов и перспективы их роста;
• причины неэффективной работы отдельных специалистов;
• потребности и приоритеты в обучении и повышении квалификации;
• желания и надежды работников;
• пути совершенствования организации труда.

На результатах оценки основывается ряд управленческих решений по проблемам:

• подбора и расстановки кадров, выяснение вклада каждого работника в деятельность предприятия;
• продвижения работников как по вертикали, так и по горизонтали;
• улучшение структуры, стиля, методов управления персоналом;
• укрепление взаимосвязей администрации и профсоюза, руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с различными аспектами деловой оценки. Так, при найме на работу, требуют, прежде всего, оценки личных качеств претендента, а при аттестации - оценка результатов труда.

Создать систему оценок, равно сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты, удобства и понятности, достаточно сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько подходов и систем оценки персонала, каждая из которых имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Как показывает анализ мнений различных исследователей на сегодняшний момент существует два основных конкурентных взгляда на функции оценки персонала:

1. "конвейерный" подход - то есть оценки уровня выполнения работниками детально разработанных функциональных обязанностей и технологических операций на рабочих местах во времени, количества и качества. "Конвейерный подход" характерен и для оценки управленческой деятельности на предприятиях по принципу "отсутствия замечаний к выполнению плановых заданий, управляемых подразделением".

2. "Творческий подход" - оценка уровня не только фактически выполняемых работы, а и уровня компетенций работника (знаний, навыков), которые способны расширить персональный потенциал работника не только на конкретном рабочем месте, но и в перспективных для предприятия областях развития (формирование резерва компетенций предприятия).

3. Для "конвейерного подхода" функций оценки характерны формализованные виды оценки персонала (выполнение плана, отсутствие нарушений, которые нанесли убытки предприятию; управляемость поведения и отсутствие требований к высшему руководству).

Для современных предприятий России:

"Конвейерный подход" - это метод оценки персонала в жестко иерархических системах управления предприятиями ("ты начальник - я дурак"), где оценки используется непосредственным руководителем для конкурентного защиты своей должности и перекладывание ответственности на подчиненных;

"Творческий подход" оценивания внедряется на предприятиях высшим руководством и является опасным для управленческого звена менеджмента, которое, к сожалению, являются во многом некомпетентным, но занимающим должность за взятку.

Французский специалист Б.Галамбо в книге «Управление людьми» анализирует два подхода к оценке работников. В первом подходе упор делается на подробном описании требований к тому или иному рабочего места и определении соответствия человека, там работает, этим требованиям. «Если оценка осуществляют два сотрудника одновременно, - считает А.Галамбо, - то они должны прийти к одинаковым выводам». Тогда собеседование руководителя с подчиненными необязательна. Однако на практике полная идентичность оценок явление достаточно редкое. Реальная действительность подтверждает необходимость личного контакта субъекта и объекта оценки.

Второй подход основан на «концепции человеческих отношений» и определяет приоритетную роль собеседования в оценке персонала, в ходе которой удается лучше узнать работника, выяснить его трудности, определить пути их преодоления. Но и этот подход не без недостатков. И главный из них: неумение или неспособность руководителей вести беседу с подчиненными.

Все подходы к оценке труда, которые используются в зарубежной и отечественной практике, объединяет такая общий признак, как близость оценки. Однако отсутствие идеальных методик не снижает значимость практики оценки персонала. Лучше пользоваться недостаточно совершенными методиками оценки, чем вообще никакими. Ведь плохой в оценке является её отсутствие.

Для того, чтобы оценка была действенной, а ее смысл понятен, ее надо проводить по основному содержанию деятельности, по тем аспектам, которые напрямую связаны с трудом, ее результатами. Однако важно оценить и личные качества работника, высокий уровень которых является предпосылкой эффективной трудовой деятельности. Итак, содержание оценки должен включать оценку личных качеств работника, его труда и результатов труда.

Одна из основных проблем оценки персонала - это проблема сбора информации. На практике используются три основных группы методов сбора информации: изучение документов и других письменных источников, беседы и опросы, наблюдения. Изучение документов и других письменных источников включает прежде изучения объективных данных о работнике и результаты его труда.

2. Система управления персоналом торговой компании ООО «Прода»

2.1 Краткая характеристика компании ООО «Прода»

Предприятие ООО «Прода», которое управляет сетью магазинов «ZEBRA», имеет более чем 15−летнюю историю. До появления магазинов «ZEBRA» компания активно занималась направлением реализации бытовой техники. Работой в этом направлении начала заниматься в 1992 году фирма «Прода». Благодаря этому ростовчане в начале 90-х годов получили возможность приобретать качественную импортную технику, к которой относились телевизоры фирмы «Toshiba», аудиотехника «Aiwa» и многое другое. И хотя уже с 1993 года компания начала продажи письменных принадлежностей «Parker»‚ на канцелярский рынок они вышли в 1995 году под торговой маркой «ZEBRA».

Спустя четыре года, в 1999 году появился первый супермаркет торговой площадью 800 кв. м на проспекте Нагибина 34а. В ассортимент магазина входили не только канцелярские принадлежности, но и бытовая химия и косметика. Таким образом, сеть магазинов «ZEBRA» начала позиционировать себя как магазины−универсамы. Данный склад−магазин спустя год уже являлся уникальным по меркам регионального масштаба.

На данный момент сеть магазинов «ZEBRA» работает по франшизе японской фирмы «ZEBRA» занимающейся производство пишущих принадлежностей отличного качества. «ZEBRA Pen Corporation» была основана в Нью−Йорке в августе 1982 году как независимая корпорация, являющаяся собственностью «ZEBRA Co. Ltd.». На данный момент «ZEBRA» является крупнейшим производителем пишущих принадлежностей, и вторым по объемам поставок экспортером ручек в России.

В мае 2012 года на проспекте Шолохова 7 открылся второй магазин «ZEBRA» площадью 1000 кв. м. и складской зоной общей площадью более 2000 кв. м. На сегодняшний момент данный комплекс является образующим сети магазинов. В данном здании располагается не только магазин «ZEBRA», но и офисы, и центральный склад сети.