Файл: Корпоративная культура в компаниях.pdf

Таблица 5

Состав исследуемого персонала

Далее, выделяем ключевые факторы оценки по каждой должности. После чего даем поуровневую оценку. В нашей интерпретации это будет: А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; E - 5 баллов; F - 6 баллов. Затем составляем таблицу с данными факторами по уровням с определением количества баллов (табл.6).

Таблица 6

Распределение баллов по уровню факторов

Продолжение таблицы 6

Таким же образом составляются таблицы и для других должностей отдела. Приведем окончательный итог, рассчитанный по этим должностям: начальник отдела – 147; заместитель начальника отдела – 137; заместитель начальника отдела – 131; менеджер (2) – 123; менеджер – 116; менеджер – 110; менеджер – 106. На практическом примере рассмотрим особенности начисления премиальных выплат. Принимаем, что нормативный премиальный фонд составляет на месяц 100 тыс.руб. Рассчитываем общую сумму баллов, которые составляю ценность все работников и сумму премии делим на количество баллов, для того чтобы исчислить стоимость одного балла.

ЦБ = ПВ : ОС = 100000 : 1287 = 80 рублей.

ЦБ - цена балла;

ПВ – стоимость премиальных выплат

Далее определяем сумму премиальных выплат для каждого работника, умножая количество баллов соответствии с должностью на стоимость одного балла. Формируем таблицу 7 по результатам расчетов.

Таблица 7

Расчет премиальных выплат персоналу отдела

Таким образом, каждый сотрудник имеет перед собой заранее определенный максимальный уровень премии, который он может получить в случае получения максимальной оценки своей деятельности. Для пояснения приведем пример расчета премиальных выплат для сотрудника (должность старший менеджер). Предполагаем, что в процессе бальной оценки старший менеджер набрал 95 баллов. Таким образом, он претендует на 95 процентов максима расчетной премии.

П = (ЭП × БОС) : 100% = (10480 × 95) × 100% = 9956 руб.

П – премия;

МВ – максимальные выплаты, выявленные методом грейдирования;

БОС – балльная оценка сотрудника.

Такой расчет премиальных выплат предполагается к применении. В экономико-организационных условиях предприятия. Он позволит выплачивать премиальное вознаграждение в соответствии с личной эффективностью.

Как уже нами отмечалось проблемой корпоративной культуры, является низкий уровень морально-психологического климата в коллективе, он в процессе исследования оценивается как «ниже среднего».

С этой целью предлагается проведение следующих мероприятий, в том числе и корпоративных:

1. Мотивирующие совещания, «планерки», «летучки». Такие мероприятия помогут быть в курсе событий в компании, как бы соучаствовать в ее управлении;

2. Поздравление со знаменательными датами. К примеру, завершение испытательного срока, юбилей, рождение ребенка и т.д.;

3. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции;

4. Право выбора. Например, в возможности выбора места проведения различных корпоративных мероприятий, право выбора способа поощрения, право выбора времени проведения отпуска;

5. Возможность обратной связи – учет мнения сотрудников по проведению и качеству организационных мероприятий;

6. Оборудовать места для отдыха. Этот вид нематериальной мотивации персонала хорошо скажется на рабочем процессе;

7. Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников;

8. Проведение конкурсов и соревнований;

9. Скидки при приобретении товаров;

10. Проведение поощрительных корпоративных мероприятий.

Также с целью улучшения морально-психологического климата в коллективе предлагаем:

- сформировать Положение о Доске почета предприятия. На доске почета будут выставляться фотографии работников, которые с точки зрения оценочной комиссии, достигли выдающихся результатов в работе и общественной деятельности;

- сформировать Положение о чествовании работников достигших выдающихся результатов в работе.

Особо хочется остановиться на проведении корпоративных мероприятий, это поможет значительно улучшить морально-психологический климат в коллективе. В частности сделать выезд на корпоративные мероприятия постоянным, привязав их к знаменательным датам предприятия и компании в целом.

Далее, нами выяснено, что снижается качество персонала. Такое положение значительно усложняет процессы формирования устойчивой корпоративной культуры. Для укрепления основ корпоративной культуры необходимо каждому работнику сформировать план карьерного роста, как в вертикальном направлении (повышение по службе), так и в горизонтальном (получение рабочего места с лучшими экономико-социальными характеристиками). Как пример составим план карьерного роста для менеджера.

План индивидуального карьерного представляет собой достаточно гибкий инструмент удержания наиболее важного для предприятия персонала, который может корректироваться в течении периода по желанию сторон.

Плановые мероприятия по формированию карьеры сотрудника происходят как правило в одном направлении по согласованию сторон в зависимости от того какие перед работником стоят задачи и какие он преследует цели в будущем.

Таким образом, стороны должны прийти к компромиссу, чтобы развитие сотрудника соответствовало целевым установкам предприятия для обеспечения решения, стоящих перед ней стратегических задач и одновременно удовлетворялись его личные потребности.

В качестве примера приведем индивидуальный план карьерного роста для менеджера отдела согласований (табл. 8).

Таблица 8

План индивидуального карьерного роста менеджера

Продолжение таблицы 8