Файл: Корпоративная культура в компаниях.pdf

Г. Джонсон предложил модель «культурной сети» организации (рис. 4). Однако, у этой модели есть ряд недостатков, которые заключаются в отсутствии иерархической упорядоченности. Как пример, можно привести его мнение, которое заключается в том, что ритуальные действия находятся вместе с системами контроля и структурой власти.

Парадигма

Символы

Мифы и истории

Структуры власти

Организационные структуры

Система контроля

Ритуалы

Рис. 4. «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону

Среди отечественных специалистов также есть предложения по формированию моделей корпоративной культуры, к примеру модель Ю.Д. Красовского. По его мнению, нельзя полностью перенимать модели КК принятые на западе для реальных экономико-организационных условий России, так как в России имеется своя, уникальная специфика, которую необходимо учитывать.

Рычкова А.А. воспользоваться особенностями отечественной практики формирования КК и предлагает рассмотреть особенности культуры по А.А. Погорадзе. По его мнению КК включает в себя 5 элементов [13, с.62]:

1. Культура условий труда;

2. Культура средств труда и трудового процесса;

3. Культура межличностных отношений;

4. Культура управления;

5. Культура работника.

Итак, КК в общем управленческом и организационном механизме имеет свою, особенную структуру. Среди специалистов существует множество мнений на структуру и поэлементный состав КК, однако все авторы подчеркивают ее важность для управленческих и производственных процессов предприятия. В этом заключается суть ее развития.

1.3. Процессы формирования и совершенствования корпоративной культуры в организации

Огромное влияние на КК оказывают факторы не только внутренней, но и внешней среды [1, с.399]. В качестве этих факторов выступает общество, как макроокружение, так и рынок - непосредственное окружение.

Вариант схемы формирования КК представлен на рисунке 5.

Рынок

Общество

Корпоративная культура

Проявляется через

Представление о ценностях

Из них выводятся

Нормы и правила поведения

Формируется

Конкретное поведение работников внутри и вне организации

Рис. 5. Вариант схемы формирования корпоративной культуры

Процесс формирования КК на предприятиях подчиняется общим законам ее формирования, однако этот процесс имеет некоторые особенности, к которым можно отнести  размеры организации; характер деятельности; специфику предлагаемого продукта или услуги; творческий характер личности каждого сотрудника; отраслевые особенности; специфику взаимоотношений;  другие особенности свойственные каждому конкретному предприятию.

Как процесс, создание КК связано с формирование между членами трудового коллектива определенных взаимных отношений, которые проявляются во время трудовой деятельности. Тем не менее, необходимо отметить, что определяющая роль в формировании КК отводится руководителю [2, с.244].

Формирование КК, в поэлементном варианте можно представить таким образом [11, с.148-150]: 1. Формирование ключевых ценностных ориентаций и миссии организации; 2. Выработка поведенческих стандартов среди работников предприятия; 3. Создание традиций организации; 4. Разработка символики.

Данные элементы можно подразделить на два этапа в процессе формирования и развития корпоративной культуры.

1. Проектирование. Этот этап характерен тем, что идет разработка целевой ориентации организации, ее миссии, происходит постановка задач для формирования КК, атрибутики, символики. Разработка механизмов и инструментов, на которых будет базироваться непосредственно культура.

2. Внедрение. Этому этапу соответствует сам процесс формирования КК на первых стадиях связанный с определением ценностных установок и норм определяющих поведенческие характеристики персонала.

В границах вышеприведенных этапов, возможно проведение мероприятий по созданию и перманентному развитию КК в таких направлениях [13, с.114]:

1. Ознакомление каждого сотрудника с системой целей организации и ее миссии;

2. Создание среды общения на неформальной основе;

3. Формирование системы консультативной помощи сотрудникам.

4. Формирование уважительного отношения к символам организации и ее атрибутам;

5. Инициация у сотрудников чувства «причастности» к основам экономико-организационной деятельности предприятия;

6. Информирование об истории основания и развития организации. 7. Полное предоставление информации о организации и ее структуре, целях и выполняемых задачах.

Для развития поддержания КК используется система методов, основными из которых является [7, с.86-92]:

1. Оценка, контроль со стороны менеджеров;

2. Быстрая реакция руководства на ситуации критического характера и вообще на кризисы;

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка;

4. Критерии определения вознаграждений и статусов;

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

6. Организационные символы и обрядность.

Формирование КК происходит по разным направлениям и параметрам. Большое значение для организации в этом имеет опыт передовых компаний не только в России, но и зарубежом. Так, одним из примеров нововведений в смысл корпоративной культуры может служить опыт компании British Airways. Эти изменения были направлены на формирование нового отношения к пассажирам компании, повышения степени уверенности в себе и своей компании каждым работником, за счет совершенствования морально-психологического климата в коллективе. Это потребовало повышения профессионализма, квалификации, улучшения навыков и умений.

Для корпоративной культуры немецких компаний свойственны характерные особенности, которые показывают ее сущность и стиль. В первую очередь это высокий авторитет менеджмента, как результат компетенции и трудолюбия. Также характерно большое количество уровней иерархии, централизованное принятие решений, всемерный контроль и множество формализованных правил. Вместе с тем характерно и широкое обсуждение вопросов при принятии решений, однако только тех которые вынесены на обсуждение.

Для большинства предприятий России, характерной чертой КК является ее взаимосвязь с авторитарным стилем руководства, который является залогом высокой дисциплинированности работников, ответственности и разумного использования рабочего времени.

Ярким примером формирования и развития корпоративной культуры построенной на авторитарном управлении в нефтедобывающей отрасли может стать общество «ЛУКойл» где руководителем является Вагит Аликперов. Аликперовым были приняты ряд стратегических решений в направлении увеличения объемов добычи и продвижения компании на внешнем рынке. В первую очередь, это создание мощнейшей команды. Очень тщательный подбор сотрудников, основными из качеств которых Вагит Аликперов считал сочетание творчества, исполнительности и дисциплины. В связи с этим среди сотрудников управленческого аппарата много бывших военных.

Соответственно такая стратегия в формате управленческого воздействия на персонал дала положительный эффект и стабильность, которая ощущается по сей день. Бережное отношение к коллективу компании, наряду с жестким управлением стало ее философией. Персонал компании чувствует уверенность и стабильность.

Итак, формирование корпоративной культуры направлено на возможности влиять на психолого-социальную сферу поведенческих характеристик сотрудников, создавая в границах КК качественно новые установки. Систему ценностей персонала компании можно не только планировать, но и стимулировать необходимое для нее поведение [1, с.404]. Тем не менее, изменения должны происходить с учетом уже сложившейся, возможно и стихийно, корпоративной культуры.

В части совершенствования корпоративной культуры необходимо отметить, что это прерогатива руководства компании. В основе развития и совершенствования КК лежат такие мероприятия, которые будут способствовать выполнению генеральной цели – получение прибыли и создание социальных гарантий персоналу, повышение его конкурентности на рынке труда [17, с.127]. Мероприятия по совершенствованию КК должны разрабатываться с учетом специфика каждой организации и учитывать ее отраслевые особенности. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры будут только тогда эффективными, когда они будут направлены на формирование стойких традиций, приверженности персонала, создание позитивного морально-психологического климата в коллективе, повышение лояльности работников.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Макдоналдс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Макдоналдс»

Объектом исследования по теме работы является ООО «Макдональдс» - Тула, расположенное в городе Тула по адресу: проспект Ленина 96 (далее просто ООО «Макдональдс»). Предприятие является составной частью ООО «Макдональдс» Россия.

Основной вид деятельности по ОКВЭД - 56.10 «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания». Кроме этого предприятием зарегистрировано еще 10 видов деятельности, которые реализуются на уровне главного предприятия ООО «Макдональдс» и его структурных производственных и торгово-промышленных элементов.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная.
Организационная структура предприятия несет в себе признаки линейно-функционального типа (рис.6).

Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный тип управления. В первую очередь, это определяется тем, что можно четко выделить функциональные подразделения, которые осуществляют часть своих полномочий, минуя непосредственное руководство подразделений предприятия, тем самым оптимизируя функциональные связи по всем подразделениям предприятия. Такая структура менее бюрократична чем линейная, тем не менее все равно в условиях такой структуры просматривается жесткая вертикаль властных полномочий, которая основана на иерархичности управления всеми производственными и управленческими процессами.

Директор

Департамент производство - 1

Департамент производство - 2

Департамент гостеприимства

Отдел кадров

Бухгалтерия

Ассистенты

Рис. 6. Организационная структура ООО «Макдональдс» (г. Тула)

В организационной структуре можно выделить три блока: производственный, финансовый и снабженческо-сбытовой. Служба управления персоналом предприятия находится в непосредственном подчинении генерального директора.

Структура организации управленческого аппарата ориентирована на формализованную дифференциацию труда в части управления производственными и вспомогательными процессами. Между производственными и управленческими единицами предприятия распределен функционал определяемый регламентами, нормами, инструкциями и приказами.

Таким образом, структура предприятия и его структура управления в современных условиях хозяйствования построена таким образом, что позволяет всем управленческим звеньям и персоналу выполнять свое функциональное предназначение в полном объеме.

Одной из важных сильных сторон «Макдоналдс» является достоверный мониторинг рынка. Компания слушает своих посетителей и старается удовлетворить их потребности. Например, любой посетитель «Макдоналдс» может оставить свой отзыв о качестве продукции и обслуживания на официальном сайте. В случае, если посетителя обслужили неудовлетворительно (неправильно собрали заказ, посетитель долго ожидал свой заказ и т.д.) руководство принесет свои извинения и исправит ситуацию. Качество обслуживание постоянно повышается. В 2018 году рестораны «Макдоналдс» в крупных городах России начали переходить на систему «EOTF» (обслуживание за столами). Эта система, так же, была введена в один из тульских ресторанов «Макдоналдс» №24602 (Автовокзал). Пока данный ресторан является единственным в городе, предоставляющим такой сервис, однако в скором времени все рестораны Тулы будут переведены на эту систему. Данное нововведение говорит только о том, что компания старается предоставить своим потребителям максимально комфортные условия для отдыха и перейти на более высокий уровень обслуживания, отличаясь, тем самым, от своих конкурентов.