Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Характеристики и сущность человеческих ресурсов).pdf

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

• административные цели – являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и др.;
• контроль качества управленческой деятельности – позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня;
• предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;
• развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;
• совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Организация должна установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценки. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые критерии, и методы.

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основе каких критериев будет проводиться оценка. Критерии-это те показатели и характеристики, по которым можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад сотрудника в достижение целей организации. Организация принимает административные решения на основе этих оценок.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

• качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
• повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;
• активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;
• проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;
• сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;
• возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;
• уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом в первую очередь направлена на совершенствование развития персонала, его профессиональный рост и построение карьеры. Планирование кадрового резерва направлено на прогнозирование личных продвижений по службе, их последовательности и сопутствующих мероприятий.

Развитие персонала также невозможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных сотрудников. Карьера определяется как успешное продвижение в определенной сфере деятельности. Планирование и реализация карьеры сотрудников является неотъемлемой частью кадровой политики организации, которая органично входит в систему работы с кадровым резервом, обеспечивая развитие личности сотрудников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры - это разработка наиболее вероятной системы заполнения вакансий для конкретного руководителя или специалиста во время их работы.

ГЛАВА 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Второе существенное отличие состоит в том, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий для реализации как этой реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное различие между процессом реализации стратегии и процессом реализации долгосрочного плана заключается в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, так или иначе, точное, добросовестное, но в любом случае, просто исполнение уже принятых решений, установленных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, "вот вам план - идите вперед и думайте только о том, как его точно выполнить; и само содержание плана вас не касается." [5]

Для успешной реализации любой стратегии необходимо выполнить по меньшей мере два основных условия.

1. руководители всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических инструкций и выполнять такие инструкции строго в соответствии с текущим оперативным планом осуществления стратегических изменений.

Руководство организации должно обеспечить, чтобы все необходимые ресурсы были полностью доступны в течение всего процесса осуществления стратегии.

Топ-менеджеры должны практиковать специальную поддержку процесса реализации стратегии, которая должна включать: мониторинг ее фактического выполнения путем мониторинга всех стратегических целей и адекватных гибких решений, направленных на практическое достижение таких целей.

2. все основные положения корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические направления должны быть хорошо доведены до сведения всего персонала организации.

Желательно, чтобы общая стратегия организации отвечала всем критериям эффективности.

Иными словами, достаточная мотивация всего персонала организации к реализации именно этой стратегии является существенным, абсолютно необходимым условием ее успешной реализации.

Запуск стратегии-одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

На этапе запуска общей стратегии каждый уровень управления организацией должен решать свои особые задачи. Но в то же время главную роль играют решения на уровне топ-менеджеров.

Высшие руководители организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они также осуществляют окончательную коррекцию стратегии, внося в нее необходимые изменения, ориентируясь на все ключевые стратегические цели. В то же время окончательная корректировка стратегии по целям также означает ее окончательное балансирование для обеспечения всех необходимых ресурсов.

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках, соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени [29].

В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Но при этом всегда надо помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт осуществления тактических изменений второго типа по своей сути означает уже практический переход от ситуативно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т. е. стратегии, существенно характеризующейся своим особым - качественно новым - специфическим системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в ходе своей специальной специализированной деятельности рано или поздно, сознательно или бессознательно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически разные этапы своего развития.

Такие стратегические переходы являются системными стратегическими изменениями, то есть комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы таких переходов с точки зрения стратегического менеджмента могут быть принципиально разными.

При правильном, то есть хорошем, стратегическом управлении переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются сознательно, профессионально и в конечном счете эффективно.

При плохом стратегическом управлении качественные изменения в стратегии могут происходить либо бессознательно, либо сознательно, но недостаточно профессионально. За этим всегда следует значительное падение эффективности функционирования организации - вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть заметные стратегические изменения первого и второго типов и, соответственно, осуществлять вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) является одним из наиболее тонких и особо сложных аспектов ее стратегического управления.

Эта способность является одним из исходных и ключевых факторов в создании стратегического конкурентного преимущества для конкретной организации [4].

В процессе реализации стратегии каждый уровень управления решает свои специфические задачи и выполняет возложенные на него функции. Высшее руководство играет решающую роль в организации реализации стратегии. Его деятельность на этом этапе можно представить в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - это углубленное изучение состояния окружающей среды, выработанных целей и стратегий. При реализации первого этапа решаются следующие основные задачи:

• окончательное понимание сущности тех или иных целей, разработанных стратегий, их правильности и соответствия друг другу, а также состоянию окружающей среды. Через это, так сказать, дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. Однако коррективы возможны при наличии изменений в окружающей среде, а также при наличии недостатков в предыдущем анализе и разработке целей и стратегий;

• более широкое донесение идей стратегии и смысла целей до сотрудников компании с целью подготовки почвы для более глубокого вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.