Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Характеристики и сущность человеческих ресурсов).pdf

Второй шаг заключается в том, что высшее руководство должно принимать решения о том, как эффективно использовать имеющиеся ресурсы фирмы. На втором этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения об их распределении, а также о создании условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в данном случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, реализация которых должна способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию уже имеющихся. Например, это могут быть программы обучения сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения об организационной структуре. Уточняется соответствие существующей организационной структуры принятым к реализации стратегиям и при необходимости вносятся соответствующие изменения в организационную структуру компании.

Четвертый шаг-это внесение необходимых изменений в компанию, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменения чрезвычайно тонка, сложна и болезненна. Изменения не могут быть осуществлены без учета объективных факторов, определяющих условия и возможности таких изменений. Часто требуется несколько лет, чтобы произвести серьезные изменения в фирме.

Принимая решение о внесении изменений, очень важно не только сосредоточиться на том, какие изменения необходимы, к чему они должны привести, что и как нужно изменить, но и на том, как изменения будут восприниматься, какие силы и в какой форме им будут противостоять, какой стиль изменений следует выбрать и какими методами их реализовать.

Пятый этап предполагает рассмотрение старшим руководством плана осуществления стратегии, если это срочно требуется в новых обстоятельствах. Стратегический план-это не догма, и, естественно, он может и должен быть изменен при определенных обстоятельствах. Однако также важно избегать изменения плана всякий раз, когда возникают новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он обещает значительно большие возможности для получения выгод, чем существующий план [3].

Тактическими (оперативными) мерами по преодолению экономического кризиса могут быть: сокращение издержек, закрытие подразделений, сокращение штата, сокращение производства и продаж, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и невозможно рассматривать одно в отрыве от другого. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные меры по преодолению экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, то это может привести к краткосрочному улучшению финансового положения, но не устранит глубинных причин кризиса.

• Деятельность менеджеров по реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
• - более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
• - приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• - принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или препятствуют осуществлению стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые простые решения и расходы нижестоящего персонала должны быть одобрены вышестоящим менеджером. Если человек давно работает в такого рода структурах, то вряд ли он захочет брать на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защита от новых проблем и обязанностей будет оправдываться тем, что это не входит в сферу служебных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже выполненной работы или потере информации, если сотрудник уходит или переходит на другую работу на предприятии.

Культура управления может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла в результате традиций, которые имеют долгую историю и не могут быть изменены в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура вступает в противоречие с антикризисной стратегией компании.

У разных компаний есть свой стиль управления. Она может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и противоречить ей. В некоторых случаях преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при внесении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успеха предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии [16].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате, ознакомившись с теоретическими основами и изучив современную практику управления “человеческими ресурсами” внутри компании, мы определили основные направления реструктуризации кадровых служб Российской Федерации на данном этапе.

Есть много общего в поиске эффективных форм управления персоналом, в организации и продвижении труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, которые инициируют инновации и преодолевают бюрократические препоны. Но из опыта ведущих компаний и корпораций можно позаимствовать много полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно узнать следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и их экономического успеха; эффективное управление персоналом основывается на грамотной стратегии использования “человеческих ресурсов”, основанной на рыночных принципах управления; Кадровые службы в компании обладают высоким статусом и широкими полномочиями по комплексному системному управлению человеческими ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. творческие и предпринимательские способности сотрудников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде, а также опыт и профессиональные знания эти критерии могут быть полностью отражены в категории "человеческие ресурсы".

2. повышение качества и развитие людских ресурсов ведет к большей отдаче от материальных ресурсов за счет их эффективного использования, что дает организациям дополнительный стимул инвестировать в человеческие ресурсы.

3. организация располагает широким спектром практических методов реализации каждого вида деятельности по развитию человеческих ресурсов.

4. укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию такого фактора производства, как человеческие ресурсы, способствует: систематическая работа с персоналом, внимание к работникам предприятия, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация социальных программ. Успех организации зависит от правильного выполнения этой работы, а это, в свою очередь, является повышением ее эффективности.

5. наука и практика управления персоналом приобрела новые теоретические знания и прикладные кадровые технологии, в результате чего кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, а также произошло совершенствование управления персоналом в сфере управления человеческими ресурсами.

В заключение хочется сказать, что в современной управленческой науке и практике, как свидетельствует приведенный выше анализ, идет постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций и идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом бизнес-организаций. На выбор любой модели управления влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, а также организационная среда. Модель, которая хорошо работает в одной организации, может вообще не работать для другой. При всем многообразии подходов к управлению людьми в организации, существующих в мире, различиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основной принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное-признать человеческие ресурсы решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, как ее ключевой ресурс, обладающий экономической полезностью и социальной ценностью.

ЛИТЕРАТУРА

1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.
2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.
3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004., 560с
7. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.
8. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.
9. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.
11. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.
12. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.
13. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.
14. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.
15. Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;
16. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.
18. Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.
19. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.
20. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.
21. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.
22. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2005.? 520c.
23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2007.
24. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.
25. Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.
26. Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2007, с. 224.
27. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2006 г.
28. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.
29. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.
30. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.
31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.
32. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2007.
33. Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2005., 140с.
34. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.
35. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 2007., 150с.
36. РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 2007.,210с.
37. Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2007.
38. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. – 224 с.
39. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2004, 350с.
40. Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2006 г.300с.
41. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006., 340с.
42. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 327 с.
43. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2008., 320с.
44. Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.
45. Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.
46. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.
47. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. – 358 с.
48. http://www.grebennikov.ru
49. www.humanresources.about.com
50. http://www.aksionbkg.ru
51. www.hrzone.co.uk
52. http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18
53. http://www.ovsem.com/user/effup/
54. http:/www.KM.ru