Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов (Сущность и предпосылки появления бизнес-реинжиниринга).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов уже никого не удивляют. Стремясь выжить в конкурентной среде, предприятия вынуждены прикладывать все больше усилий для управления изменениями, и для того, чтобы полностью отвечать сегодняшнему дню, им необходима смена базовых принципов собственной организации: переход от ориентации на функциональные составляющие к ориентации на процессы.

В последнее время в России, да и во всем мире проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобретает особую актуальность. В условиях резко и часто непредсказуемо меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота (и адекватность) реакции системы управления предприятия, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость. Считается, что в таких условиях при осуществлении масштабной реорганизации хозяйствующих субъектов наиболее эффективен подход реинжиниринга, в последнее время достаточно широко обсуждаемый в различных изданиях, посвященных вопросам управления.

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ внутрифирменной организации и управления.

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании - вот содержание и смысл реинжиниринга.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Метод реинжиниринга взят на вооружение ведущими компаниями мира. Особенно много усилий и финансовых ресурсов тратят на это американские компании.

Цель данной работы – изучить основы реинжиниринга бизнес-процессов.

В ходе работы будут решены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов;
• изучить особенности реинжиниринга бизнес-процессов ОАО «Электроаппарат» в рамках стратегии предприятия.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1. Сущность и предпосылки появления бизнес-реинжиниринга

BPR (Business Process Reengeneering) является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем управления. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга^[1].

Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Раскроем данные в этом определении ключевые понятия.

Фундаментальный – должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы делаем?».

Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем – КАК делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

Радикальный – радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальный – если прибыль предприятия уменьшается всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно лишь немного улучшить, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения. В этом случае реинжиниринг предприятию вообще не требуется. Тогда применимы обычные методы, например, такие как программа постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

Процессы – это самое важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не являются «процессо-ориентированными», они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. Еще со времен и под влиянием А. Смита, описавшего расчленение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и менеджеры нередко фокусируют внимание на частных задачах. Например, на согласовании условий контракта, на получении заказа, на выписывании товара со склада и т.п. При этом из поля зрения часто выпадает главная цель – клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.

Бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя^[2]. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата. При этом бизнес-процесс характеризуется двумя важными особенностями:

Он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей);

Он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании, а также между разными компаниями, связанными между собой отношениями «поставщик-потребитель», или даже проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс чаще всего не зависит от формальной организационной структуры компании.

Реинжиниринг предполагает перенос акцентов внутрифирменного менеджмента с пооперационной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, такие, например, как разработка нового продукта или услуги, выполнение заказов клиентов, послепродажный сервис и т.п.

В организациях, действующих на традиционных принципах глубокой специализации, обычно отсутствует лицо, на которое возлагается полная ответственность за тот или иной бизнес-процесс в целом. Ответственность за бизнес-процесс в таких организациях, как правило, разделена по вкладу в его реализацию того или иного функционального подразделения, например, маркетингового, финансового или производственного. Присущее реинжинирингу бизнес-процессов потенциальное превосходство над традиционным способом ведения дел может реализоваться, если привязать организационную структуру компании и всю ее деятельность к сквозным бизнес-процессам.

Несомненная полезность реинжиниринга объясняется не только объективной корректностью его составных элементов и его надежностью как целого, его принципиальной новизной и практической ценностью, но и присущим реинжинирингу способом анализа проблем, а также тем, что принимаемые на основе реинжиниринга решения порождают общественный резонанс касательно связанных с ним событий.

Изменение среды деловой активности, окружающей компанию, предопределяет необходимость реинжиниринга концепции стратегического планирования. Г. Ансофф и Г. Минцберг первыми осознали возникшую проблему и необходимость активного поиска путей ее решения^[3]. Стратегия компании должна удовлетворять быстро изменяющимся условиям ее внешнего окружения. Вызывающе дерзкая концепция реинжиниринга претендует на то, чтобы предложить осаждаемым разнообразными проблемами менеджерам процедуру принятия эффективных решений.

Стремительный рост числа публикаций, посвященных реинжинирингу бизнес-процессов, свидетельствует о том, что он становится всемирной доминирующей корпоративной логикой. Однако имеются примеры, когда доминирующая логика лишает свободы и «запирает в клетку» взгляды и концепции организации, так что они уже несовместимы с задачами ее долгосрочного «выживания». В результате организация оказывается, в некотором смысле, заключенной в своей собственной изолированной заглушенной «эхокамере».

Уверенность ІВМ в перспективности компьютеров обычного для 70-тых размера (в то время как на рынке назревал сдвиг в сторону их миниатюризации и объединения в распределенные системы) представляет собой наглядный пример такого подхода к консервации доминирующей логики, приведшей всемирного лидера в области вычислительной техники к досадному отставанию от невесть откуда взявшихся выскочек, предложивших массовому потребителю дешевые настольные персональные компьютеры. К преимуществам ретроспективного подхода следует относиться с должной осторожностью и осмотрительностью. Р. Бургельман описывает принятое компанией Intel стратегически важное решение об уходе с некогда созданного ею рынка. Даже когда объем продаж устройств динамической памяти с произвольным доступом (DRAM) снизился настолько, что стал обеспечивать всего около 8% суммарных доходов Intel, высшее руководство компании продолжало направлять значительные инвестиции в исследования и разработки этих устройств. И только то, что наделенные даром предвидения и слегка «анархичные» менеджеры среднего звена переадресовывали эти инвестиции на исследования и разработки микропроцессорных чипов, способствовало осознанию высшим руководством компании Intel того факта, что стратегический сдвиг в ее бизнесе уже стал реальностью. Этот пример свидетельствует о том, что организации способны изменять доминирующую логику своего развития.

В о змо жн ым с л е дс тв и е м н а р а с та н и я ко л и че с тв а  те о р е ти че с ки  н е с о в ме с ти мых, пр о ти в о р е чи в ых и  эмпи р и че с ки  н е убе ди те л ьн ых упр а в л е н че с ки х пр е дс ка за н и й яв л яе тс я ув е л и че н и е  р и с ка  то го , что  за  н и х мо же т ухв а ти тьс я и  по л о жи ть в  о с н о в у с в о е й пр а кти че с ко й де яте л ьн о с ти  о с н о в н а я ма с с а  упр а в л е н це в , и с пытыв а ющи х пе р е д л и цо м н е бл а го пр и ятн ых и  да же  в р а жде бн ых ус л о в и й же с тко й ко н кур е н тн о й бо р ьбы по с то ян н ый «го л о д» по  по в о ду удо в л е тв о р е н и я с и юми н утн ых и н те р е с о в  в л а де л ьце в  а кци й ко мпа н и и ^[4]. Н е пр е дв и де н н ые  и л и  с кр ытые  по с л е дс тв и я та ко го  о бр а за  де йс тв и й хо р о шо  и зв е с тн ы. По это му в  о тн о ше н и и  по до бн ых упр а в л е н че с ки х «а ппе ти то в » с л е дуе т пр о яв л ять о с о бую о с то р о жн о с ть, в  о с о бе н н о с ти  в  те х с л уча ях, ко гда  тр е буе тс я по л учи ть о тв е ты н а  в о пр о с ы ти па  «кто  в и н о в а т?». В  с в язи  с  эти м с то р о н н и ки  до по л н и те л ьн ых и зме н е н и й пр е и муще с тв е н н о  о бъяс н яют с в о и  н е уда чи  н е  о ши бо чн о с тью с а мо й по л и ти ки , а  те м, что  эта  по л и ти ка  пр о в о ди л а с ь н е до с та то чн о  р е ши те л ьн о  и  эн е р ги чн о . В пр о че м, это  в о  мн о ги х с л уча ях с пр а в е дл и в о .

В е с ьма  ча с то  н а бл юда е тс я в р е ме н н о й л а г в  с то р о н у за па здыв а н и я пе р е с мо тр а  с тр а те ги и  упр а в л е н и я по  о тн о ше н и ю к и зме н е н и ю о кр ужа юще й де л о в о й с р е ды, та к что  н е  пр о и с хо ди т же л а те л ьн о го  с в о е в р е ме н н о го  пр и с по с о бл е н и я ко мпа н и и  к и зме н и в ши мс я в н е шн и м ус л о в и ям. Та ко е  яв л е н и е  н а зыв а ют, в  пе р е н о с н о м с мыс л е , «jet lag» ( по  а н а л о ги и  с  р а с с тр о йс тв о м с уто чн ых би о р и тмо в  че л о в е ка ) . В  это м с л уча е  о бн а р ужи в а е тс я, что  ко мпа н и я р а бо та е т уже  в  др уго м в н е шн е м о кр уже н и и , о дн а ко  о р га н и за ци я е е  ме н е джме н та  и  е го  пр а кти че с ки е  де йс тв и я с о о тв е тс тв уют пр е дше с тв ующе й р ын о чн о й с и туа ци и . По  это му по в о ду У. Бе н н и с  в  с в о е й кн и ге  «В ыдума н н а я жи зн ь» пр и в о ди т та кую ци та ту и з кн и ги  Р . Уо те р ме н а  «Тр е бо в а н и е  пе р е ме н »: «Мы р уко в о дс тв уе мс я и де ями  и  н о р ма ми , ко то р ые  и зжи л и  с е бя и  с та л и  бе с по л е зн ы. О н и  уже  пр е в р а ти л и с ь в  пр и зр а ко в , а  н а ше  по в е де н и е  н а с то л ько  с и л ьн о  о бус л о в л е н о  и х в л и ян и е м, ка к-будто  о н и  жи в ы. И де и  та ки х в ыда ющи хс я л юде й ка к Ге н р и  Фо р д, Фр е де р и к Тэйл о р  и л и  Ма кс  В е бе р  - в о т те  пр и зр а ки , ко то р ые  о би та ют в  н а ши х за мка х ме н е джме н та »^[5].