Файл: Формирование группового поведения в организации.pdf

Интерпретируем результаты обследования психологического климата магазина ООО «Электрон-М», по малым группам.

Так работники отдела продаж техники для дома оценили психологический климат как незначительно благоприятный (среднее значение 6 баллов). При этом факторами ухудшающими данный климат являются: наличие конфликтов в коллективе, наличие зависти и злорадства при оценке успехов и неудач членов коллектива, критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов. Работники считают что их коллектив пассивен, а также существует подразделение работников в коллективе на привилегированных и обычных.

Психологический климат в отделе продаж техники для кухни отражает низкую степень благоприятного климата (среднее значение 1,4), что обусловлено также наличием конфликтов, неприятной и задевающей работников критики, недоброжелательным отношением к новичкам, пассивностью коллектива, отсутствии желания выполнять совместные дела, деление на высших и низших в коллективе.

Что касается психологического климата отдела продаж климатической техники, то средний балл составил 12,4, что свидетельствует согласно оценочной шкале средней степени благоприятности социально-психологического климата.

Оценка психологического климата в отделе продаж компьютерной техники составила 8,2 балла, что соответствует средней степени благоприятности данного климата. Однако в процессе исследования были выявлены такие моменты как: наличие конфликтов, злобная критика, непринятие чужого мнения, а также деление коллектива на привилегированных и пренебрегаемых.

В отделе продаж ТВ, аудио и видео техники был определен климат в среднем в 6,2 балла, что соответствует низкой степени благоприятного климата. При этом факторами, ухудшающими психологический выступают те же факторы, что и предыдущей группе исследования.

В отделе продаж телефонии и др. средств связи, а также фото и видео камер психологический климат был определен на уровне начальной неблагоприятности данного климата, при этом практически все факторы психологического климата получили в среднем отрицательные оценки, что свидетельствует о высокой степени неудовлетворенности работников климатом, сложившимся в коллективе.

Что касается коллектива кассиров, то между ними достаточно благоприятные взаимоотношения, которые формируют благоприятный климат.

Так же стоит отметить выявленный благоприятный климат в коллективе вспомогательного персонала, а именно среди водителей, грузчиков и уборщиц.

Таким образом, подытоживая оценку психологического климата, стоит отметить, что наличие негативных факторов в данном коллективе сформировали недостаточный уровень сплоченности, как малых групп, так и коллектива магазина в целом.

Кроме того, в ходе оценки психологического климата было выявлено наличие в коллективе конфликтов, при этом они не всегда являются явными и открытыми. Такая ситуация может свидетельствовать о недостаточно качественной политикой управления персоналом, которую осуществляет директор магазина и менеджеры отделов. Данная ситуация может формировать разобщенность как в отдельных малых группах, так и в коллективе в целом.

Еще одним фактором, который требует внимания руководства, выступает наличие и непринятие работниками определенной кастовости в коллективе, что определяет возможность возникновения конфликтных ситуаций.

Немаловажным фактом является тот факт, что в коллективе отсутствует конструктивная критика и присутствует критика, которая отрицательно сказывается на психологическом климате в коллективе. Такая ситуация может объясняться не умением в первую очередь управленческого персонала работать с подчиненными, в соответствии с чем любые замечания руководства работники воспринимают отрицательно.

Проблемой на которую руководству стоит обратить пристальное внимание можно считать, тот факт, что в ходе обследования психологического климата многие работники отметили отсутствие желания работников к совместной работе и наличие пассивности коллектива. Таким образом, работники подтверждают своими оценками недостаточность сплоченности в коллективе, что в конечном итоге приводит к формированию потребности в организационных и структурных изменениях.

Соответственно результаты оценки групповой сплоченности привели к выводу о необходимости организационных изменений, обусловленных неэффективностью работы малых групп, в частности отделов продаж. Поэтому можно утверждать, что в настоящее время предприятию необходимо направить все управленческие усилия на формирование эффективной самоуправляемой команды. Именно такого рода организационные изменения позволят изменить сложившуюся ситуацию, как в отношении текучести кадров, так и в отношении результативности работы коллектива предприятия.

2.3 Разработка рекомендаций по формированию эффективной команды в ООО «Электрон-М»

В настоящее время практика управления определила тенденцию по все более активному использованию командной работы персонала. Именно командная работа в итоге является более успешной и эффективной, а также определяет возможность взращивания резерва кадров.

Как показали результаты исследования групповой сплоченности коллектива, а также краткая оценка результативности работы предприятия и системе управления персоналом определила настоятельную потребность в изменении организационной структуры с целью повышения эффективности работы магазина.

Для формирования эффективных самоуправляемых команд на предприятии необходимо осуществить ряд управленческих мероприятий и в первую очередь определить цели существования таких команд, а также определить границы самоуправления. При этом, несмотря на то, что именно директор магазина должен инициировать возникновение самоуправляемых команд, но и заинтересовать самих работников в командной работе.

Таким образом, предприятию необходимо рекомендовать программу по формированию самоуправляемых команд в коллективе. Основные контуры программы можно обозначить через следующие стадии по формированию таких команд:

Стадия 1. Подготовка

Стадия 2. Создание рабочих условий

Стадия 3. Формирование и построение команды

Стадия 4. Содействие в работе

В рамках первой стадии рекомендуется осуществить подготовку работников к командной работе и сформировать целевые установки для команды. Заранее принимается решение о сфере компетенции команды и определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с менеджером или им может быть предоставлена полная самостоятельность для исполнения задания.

Так для исследуемого предприятия необходимость формирования команды является насущной, в силу того, что работа отделов продаж не достаточно эффективна и требуется изменение условий для работы. На данном предприятии основной целью формирования самоуправляемых команд является увеличение продаж.

Кроме того, на данной стадии необходимо осуществить подготовку персонала к организационным изменениям, обусловленных необходимость создания самоуправляемых команд, а именно:

- провести собрание всех работников предприятия с целью объявления новой концепции управления;

- определить с помощью коллективного решения состав команд. Рекомендуется реализовать задачу через игровой аспект, т.е. директор предприятия определяет количество команд и определяет по одному участнику в каждой команде. Затем каждый из данных работников выбирает по одному следующему участнику команды. Такой подход позволит в определенной мере определить взаимоотношения в коллективе и сформировать команды, в которых будут существовать положительные установки, обусловленные самостоятельным выбором коллег в коллектив. При этом важным аспектом, который руководитель должен подчеркнуть – это совместная ответственность за формирование того или иного состава команды.

- определить и четко сформулировать основные цели команд. При этом стоит подчеркнуть необходимость закрепления целей и задач в письменном виде. Цели и задачи должны быть ограничены сроками их достижения.

На второй стадии действия программы работы автономных команд осуществляется создание условий в рамках, которых будет проводиться работа команд.Ктакого рода условиям следует отнести:

- команда самостоятельно выбирает лидера команды, который должен осуществлять функции менеджера и поддерживать связь с директором как представитель команды;

- решения в команде должны приниматься коллегиально и каждый член команды в равной степени несет ответственность за результаты, принятых решений и результаты работы команды;

- срок работы выбранного менеджера определяется в однунеделю, по завершении которого команда осуществляет перевыборы менеджера;

- споры и конфликты, возникающие в процессе работы команды должны так же решаться в пределах данной команды;

- показателями эффективной работы команды является достижение цели, обозначенный уровень продаж, отсутствие жалоб от клиентов.

На третьей стадии осуществляет непосредственно определение рабочих мест, в командах осуществляется распределение ролей и расстановка кадров по рабочим местам. Подчеркнем, что для того, чтобы команды смогли достаточно эффективно функционировать директор должен предоставить каждой команде свод основных правил работы в команде, где будут оговариваться основные правила корпоративной этики.

С позиции организации продаж товаров команда имеет право реализовывать весь ассортимент, предлагаемых магазином товаров, т.е отсутствует у команды ограничение по товарным группам. Такой подход обеспечит наличие здоровой конкуренции между командами и обеспечит возможность соизмерения результатов работы данных команд. Кроме того, условием работы команды должно стать самостоятельное определение командой работников, осуществляющих продажи отдельных видов товаров. Директор предприятия при этом должен выступать в качестве наблюдателя за работой команд и в конце недели получать от команды отчет о продажах.

Кроме того, необходимо визуально разграничить членов разных команд, так например можно присвоить каждой команде определенный цвет и распечатать бейджики каждой команды в выбранный ими цвет. Такой подход в разделении членов команды позволит четко видеть команду и наблюдать за ее работой.

На четвертой стадии команды должны начать функционировать, при этом рекомендуется менеджерам команды определить правила и процедуру взаимодействия между членами команды, сформировать вместе с командой стратегию продаж (имеется ввиду определить правила работы с клиентами), распределить роли каждого члена команды и зону их ответственности. Кроме того, необходимо согласовать с командой процедуру оценки результатов работы и возможности их обсуждения.

В силу того, что на четвертой стадии директор магазина уже выступает в качестве наблюдателя и поэтому его вмешательство в процесс работы команд должно быть сведено к нулю.

Контрольными точками, по которым можно судить о динамике результативности работы команд являются сроки в 1, 3 месяца. По истечении данных сроков директор осуществляет анализ результатов работы каждой команды и сравнивает общие результаты работы всех команд с данными предыдущих период, когда еще не была внедрена система командной работы. Промежуточные результаты – это результаты работы команд за неделю.

В процессе развития работы команд директор может увеличивать число вопросов, решение которых может приниматься командой самостоятельно.

С учетом организационных изменений в работе магазина структура управления предприятия будет выглядеть, так изображено на схеме рисунка 5.

Рисунок 5.Предлагаемая организация управления предприятием

Следует подчеркнуть, что для развития эффективной команды необходимо управлять ее интересами и внутренними взаимоотношениями на всех этапах ее становления и функционирования. Таким образом, менеджеры команды должны осуществлять следующие функции:

– оценку;

– сокращенный инструктаж;

– разрешение конфликтов;

–постановку целей;

– обратную связь;

– развитую коммуникацию;

– поощрение;

В соответствии с чем каждый работник стремящийся стать менеджером должен понимать какой объем работы он должен выполнять.

Таким образом, можно рекомендовать директору предприятия осуществить проведение экспресс-тренинга для каждой команды по основам менеджмента «эффективный управляющий в команде». Такие обучающие тренинги позволят понять членам команды насколько они хотят быть менеджерами, их возможность выполнения данных функций, а также понимать содержание труда управленца в команде.

Заключение

В любой компании сотрудники объединяются в группы. Изучение группового поведения является одной из задач менеджеров, поскольку более сложные задания эффективнее реализуются в группе, чем по отдельности.

Группой является объединение нескольких лиц, деятельность которых направлена на достижение определенной цели.

Функции, выполняемые группой, подразделяются на те, которые воздействуют на организацию и в отдельности на членов группы. К функциям группы по отношению к организации относится функция сохранения, воспроизводства и развития. Группа представляет собой часть организации, обеспечивающую ее функционирование, а также выполняет функцию связи между отдельным сотрудником и организацией.