Файл: Формирование группового поведения в организации.pdf

Недостатки команд.

Стремление к частным целям. Группа живет собственной жизнью. Цели группы могут стать главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

Большие затраты ресурсов. На принятие групповых решений требуется больше затрат ресурсов (временных, человеческих, финансовых), чем на принятие решений одним лицом.

Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Доминирование одного человека в группе. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся или не могут высказать собственное мнение.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе^[9].

Условием появления данной проблемы является невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы.

Разделение ответственности - уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение задания является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту - уходу от индивидуальной ответственности. Общая ответственность переходит в безответственность.

Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Групповое вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.

- Групповое мышление - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ от высказывания ST противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в группе. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как не обсуждаются альтернативные предложения и не оценивается вся имеющаяся информация.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.

1.3 Отдельные аспекты формирования группы в организации

На начальной стадии процесса формирования группы проводят диагностирование коллектива по следующим шести параметрам:

1. Размер группы – Слишком большой командой сложно управлять, а в слишком маленькой на плечи каждого из участников ложится чересчур много работы. Размер команды определяет менеджер.
2. Присутствующие групповые нормы – Каждая группа вырабатывает свои стандарты поведения. Это касается как отношения к работе, так и отношений между членами группы. Стандарты вырабатываются под воздействием ключевых участников группы^[10].
3. Наличие групповой сплоченности – или «командный дух». Чем он выше, тем легче новые участники адаптируются в команде.
4. Роли в группе – исследования показали, что в успешной команде должны быть представлены восемь типов участников:

- cотрудник компании – трудолюбив и дисциплинирован. Роль в группе организовывать других, воплощать идеи в реальные действия. Минус - слишком консервативен;^[11]

- председатель – спокоен и уверен в себе. Роль в группе – содействовать принятию решений, ставить цели, распределять обязанности. Минус – может быть излишне авторитарен;

- двигатель – активен, стрессоустойчив, легко идет на контакт. Чуток к фальши и неправильной организации процесса. Роль в группе преодолевать любые препятствия, не давать остальным участникам команды останавливаться на достигнутом;

- творческая личность – Его познания, творческие и интеллектуальные способности выше, чем у других участников группы. Роль в группе -генератор идей. Минусы – может испытывать трудности с общением. Иногда слишком далек от реальности;

- исследователь ресурсов – экстраверт. Легко заводит новые знакомства, находит полезную информацию и новые ресурсы. Охотно делится результатами с остальными членами команды. Роль – расширять возможности команды. Недостатки – немного поверхностен;

- командный игрок – мягкий восприимчивый человек. Командные цели ставит выше индивидуальных. Роль в группе – находить компромиссы, сглаживать конфликты. Минусы – нерешительность, часто отсутствие собственного мнения;

- доводчик – перфекционист, добросовестен и дисциплинирован. Роль в группе – находить ошибки и недочеты, организовывать остальных членов группы и доводить все проекты до логического завершения. Минусы – излишняя щепетильность, стремление все сделать самому^[12].

Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками предприятия. Происходит уточнение в контексте деятельности предприятия целей и задач, для решения которых необходимо командное взаимодействие

Организационная диагностика включает в себя два этапа: диагностический и подготовительный.

На диагностическом этапе проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим направлениям:

- выявление уровня психологического климата на предприятии (анкетирование);

- выявление эмоциональной системы взаимоотношений (методика «Генограмма предприятия»);

- выявление формирующихся норм и правил на предприятии (интервью)^[13].

На подготовительном этапе происходит уточнение целей и задач формирования команды. Для этого проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим вопросам:

1. Уточнение понимания терминов «команда» и «командообразование» (интервью).
2. Выяснение мотивов создания команды (интервью).
3. Уточнение целей и задач формирования команды (методика «Логические уровни командообразования»).
4. Уточнение конечных целей команды, времени ее существования и критериев успешности достижения поставленных целей^[14].

Такие авторы как Резник, Игошина и Шестернина, различают четыре основных подхода к формированию команды:

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды^[15].

Процесс превращения нескольких выполняющих взаимосвязанные рабочие задания сотрудников в единую команду предполагает прохождение нескольких этапов.

Глава 2. Анализ групповой сплоченности коллектива и оценка возможностей формирования команды в ООО «Электрон-М»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Электрон-М»

Общество с ограниченной ответственностью «Электрон-М», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

Для достижения своей миссии предприятие может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству РФ и уставу предприятия.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание Участников. Один раз в год Общество проводит очередное (годовое) Общее собрание. Проводимые помимо очередного (годового) Общие собрания Участников являются внеочередными.

Очередное (годовое) Общее собрание Участников Общества проводиться в период с первого по тридцатое апреля.

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор в лице Газеева Халила Хамитовича.

ООО «Электрон-М» осуществляет учет результатов работ, ведет бухгалтерский и налоговый учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Адрес: Томская обл.,г. Томск, ул. Иркутский тракт, 102

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли в порядке и на условиях, определяемых действующим законодательством России.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом и представляет собой магазин торгующий различными товарами.

ООО «Электрон-М» имеет самостоятельный баланс, вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами в рублях или в иностранной валюте, владеет имуществом, вправе совершать разрешенные законом сделки, осуществлять внешнеэкономическую деятельность, получать лицензии. Имеет круглую печать со своим фирменным наименованием на русском языке и указанным местонахождением предприятия. Общество может изготавливать необходимые для его сферы штампы, фирменные бланки, иметь собственную эмблему и другие отличительные знаки, а также регистрировать товарные знаки.

Анализ основных показателей деятельности ООО «Электрон-М» выполнен в таблице 2.

Таблица 2

Показатели результатов финансово – хозяйственной деятельности ООО «Электрон-М»