Файл: Карьера государственного служащего: технологии планирование и управление.pdf

В настоящее время многочисленные проблемы с карьерой и кадрами на государственной гражданской службы можно сгруппировать в несколько основных блоков.

Первый блок проблем – недостаточная квалификация. Сотрудники часто не в состояние решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы производственного управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно-деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность в принятии решений, организаторские способности и пр.

Профессионализация особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава сотрудника, «вымывания» среднего звена управления на предприятиях. Наиболее дееспособные кадры уходят с предприятий в бизнес-структуры.

При этом существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудника, по мнению экспертов, не только не способствует, изменениям на предприятиях, но и часто напротив, тормозит развитие кадрового потенциала предприятий и «цементирует» существующее положение вещей. Система подготовки сотрудников требует модернизации, привлечения к преподавательской работе действующих профессионалов-практиков. Необходим пересмотр образовательных стандартов и создание условий для развития конкуренции на рынке образовательных услуг.

Вторая проблема – проблема корпоративной культуры. Ценности и нормы начальников часто несовместимы с представлением об эффективности предприятия. Настоящее время на предприятие сложилась скорее клановая культура, чем характерная для госаппарата развитых стран бюрократическая или любая другая. К настоящему времени сотрудник превратились в своеобразную касту с жесткими негласными правилами и традициями. Изолированность и клановость серьезно тормозит любые изменения.

Таким образом, с одной стороны, начальники, как правило, не удовлетворены положением дел. С другой стороны, те же начальники негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда,

24

вознаграждения по результатам деятельности, срочных контрактов, открытых кадровых конкурсов – тех элементов реформы, которые могут разрушить монолит традиционно сложившейся структуры. Для требуемых перемен необходимы элементы проектно-предпринимательской культуры, основными ценностями которой являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение с полученными результатами.

Третий блок проблем связан с привлекательностью предприятия как работодателя на рынке труда. Труд сотрудника существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава.

В настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу на предприятия и завод, резонно считая хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, учувствуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на предприятие как шанс приблизиться к общественной элите. Привлечь же на предприятия квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.

Заработная плата начинающего сотрудника в настоящее время необоснованно занижена, что признается всеми. В то же время не приходится ожидать, что механическое повышение денежного содержания начальника без обновления кадрового состава даст соразмерное увеличение эффективности труда.

Решение описанных групп проблем предполагает следующие направления предполагает следующие направления действий: 1) реализация единой кадровой политики открытого типа с использованием современных кадровых технологий 2) модернизация кадровых служб и повышение квалификации кадровиков 3) реформирование системы оплаты.

Основные принципы производства можно сформулировать следующим образом

доступность: открытость для поступления граждан на любой уровень должностной иерархии. Открытый отдел кадров в отличие от закрытой, в которой персонал набирается только на низшие уровни организационной иерархии, предполагает реализацию принципа «бокового входа» - возможность привлечения высококвалифицированных кадров на все уровни «со стороны» и равенство условий доступа граждан;

конкурсность: привлечение квалифицированных кандидатов на основе единых требований в ходе открытого конкурса;

гласность: кадровые решения и их основания открыты и подконтрольны обществу;

конкурентоспособность: привлекательность сотрудника на рынке труда вознаграждение по результатам;

25

деятельности: прямая зависимость денежного содержания должностного роста от результатов производственной деятельности;

профессиональное развитие: наличие системы непрерывного профессионального образования осуществляемого по единым стандартам.

Кадровый конкурс позволяет реализовать принцип комплектования высокопрофессиональными кадрами на конкурентной основе – один из основных принципов открытой кадровой политики. Конкурсы проводятся на различных предприятиях уже более 10 лет. Однако, только в последнее время удалось подойти к созданию экономической, гибкой, простой в применении технологии. Коротко технологию конкурса можно охарактеризовать следующим образом: конкурс организован по принципу «воронки» и проводится в два этапа – дистанционный (заочный) и очный. Кандидаты по мимо сбора необходимых документов выполняют определенные задания, например, готовят реферат на профессиональную тему. В ходе конкурса могут проводиться обсуждения, деловые игры по направлениям профессиональной деятельности, интервью с наиболее успешными кандидатами – задания, моделирующие ключевые аспекты, умение работать в команде, владение необходимыми знаниями и навыками. В оценке учувствуют руководители подразделений, на должности в которых проводится конкурс, сотрудники кадровых служб и независимые эксперты. Кандидаты оцениваются по критериям, разработанным на основе анализа деятельности сотрудника и описывающим модель успешного специалиста на вакантной должности. Указанная модель допускает адаптацию практически к любой специализации.

Для успешного внедрения конкурсной технологии в нормативной правовой базе должны быть закреплены следующие базовые принципы проведения конкурса:

1. Гибкий срок приема документов от кандидатов – от 2-х недель до 2-х месяцев в зависимости от уровня должности, а также от ситуации на рынке труда (в настоящее время срок приема документов – 1 месяц)
2. Необходимость создания помимо конкурсной комиссии рабочей группы по проведению конкурса. В рабочую группу должны входить представители кадров, структурного подразделения, на вакантную должность в котором проводится конкурс, независимые эксперты, специалисты в области кадровых технологий.
3. Возможность публикации объявлений о конкурсе в сети Интернет (в настоящее время обязательным является публикация объявления о конкурсе в «Российской газете»)
4. Необходимость по итогам конкурсных процедур составлять ранжированных список кандидатов, первое место в котором может являться основанием для признания участника конкурса победителем.

По итогам конкурса участники, не занявшие первые места, могут быть рекомендованы на другие должности.

Кадровый резерв должен формироваться на конкурсной основе, т.е с применением

26

описанной технологии конкурса.

Аттестация – кадровое мероприятие, по результатам которого принимается решение о соответствии занимаемой должности с учетом результатов его профессиональной деятельности. Важная роль при аттестации отводится ежегодным отчетом о результатах деятельности сотрудника текущей оценке сотрудника его деятельности руководителем. Руководитель должен иметь возможность направить сотрудника на внеочередную аттестацию при систематически низком качестве его деятельности.

Таким образом, в нормативных правовых актах должны быть заложены принципы: учета результатов деятельности в принятии аттестационной комиссии кадрового решения, возможности руководителя направить сотрудника на внеочередную аттестацию.

В ближайшей перспективе будут использоваться кадровые технологии, предусматривающие наличие показателей результативности профессиональной деятельности и дифференцированную оплату труда – должностные регламенты, призванные усовершенствовать привычные должностные инструкции.

Так, если в организации функционирует эффективная система карьеры, она обеспечивает движение не только внутриорганизационных целей, но и одновременно поддерживает профессиональную устойчивость сотрудников. Кроме того, устойчивая карьера является одним из ведущих мотивов профессиональной деятельности. Стабильным компонентом должна стать разработка документа, в котором намечен план карьеры, а так же план повышения его профессионализма, так как рост профессионализма становится средством сохранения сотрудника в должности, а в дальнейшем, фактором нового движения, реализации его способностей. В итоге, официальная программа управления карьерой дает возможность воспринимать их должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности. Результатом этого является большая преданность интересам организации, повышения мотивации, эффективности труда, уменьшение текучести кадров и наиболее полное использование способностей работников.

Таким образом, профессиональная карьера – это не только продвижение по должностным ступеням организационной иерархии, но и процесс реализации человеком своих возможностей. Служебные отношения на производстве регулируют различные отраслями права: международное, конституционное, трудовое, административное, финансовое и пр. Правовую основу составляют различные нормативно-правовые акты. Профессиональная карьера обычно сопровождается личностным профессиональным развитием, причем связь здесь взаимная. Доминирующие мотивы занятых на производстве – гарантия постоянной работы, стабильность положения, стремление реализовать себя в профессиональной деятельности, перспективы должностного роста. Сейчас существует множество проблем в построении карьеры, главным из которого являются: недостаточная

27

квалификация сотрудников. В настоящее время применяются меры для решения данных проблем.

28

Глава 3. Управление карьерой

3.1 Планирование

Важной задачей планирования и карьеры является обеспечение профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это действие предполагает выполнение ряд задач, т.е: достижение взаимосвязи целей организации и отдельного работника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного работника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника; повышение качества процесса карьеры; формирования критериев служебного роста; изучение карьерного потенциала работников; обеспечение оценки карьерного потенциала работника с целью сокращения; определения путей карьерного роста, использования которых удовлетворит качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужное время.

Планирование и контроль карьеры государственных и муниципальных сотрудников заключается в том, что с того момента когда приняли работника на предприятие и до увольнения, нужно организовать плановое продвижение сотрудников по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только свои возможности на краткосрочный или долгосрочный период, но и то, чего он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице.

29

3.2 Развитие и стратегический план карьеры

Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает работник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от сотрудника дополнительных усилий, включающих: представления работнику возможности карьерного роста; более конкретное определение своих профессиональных перспектив работника; возможность подготовки в будущем стать профессионалом; повысить конкурентоспособность работников предприятия.

Главную ответственность за план и развитие карьеры несет сотрудник. Руководитель группы или отдела выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для высокой точки развития карьеры, управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры работников. Они стремятся сформировать заинтересованность работников в развитии карьеры.

Одну из важных ролей в управлении карьерой служит самоорганизация сотрудника.

Для лучшего развития карьеры нужна не только лучшая работа органов управления, но и личная инициатива сотрудника. Умение своего интереса, своих способностей и возможностей – исходная позиция в карьере.

Проведенный опрос в Администрации поселка городского типа Балашейка выяснил причины, которые мешают эффективное управлении. Карьерой государственных и муниципальных служащих: 1. отсутствие целенаправленной политики стратегического и тактического планирования карьерным ростом 2. Отсутствие системы информационного обеспечения управления карьерой, включая данные внутренних и внешних маркетинговых исследований: недостаточное финансирование повышения квалификации государственных и муниципальных сотрудников; недостаточное использование методов активного обучения государственных и муниципальных сотрудников, особенно молодых специалистов.

Все эти факторы тормозят развитие государственных и муниципальных сотрудников, замедляют профессиональный рост, приводят к их творческому краху.

В первую очередь применяются меры совершенствования системы управления карьерным ростом государственных и муниципальных сотрудников следует отнести\6 кадровой службе – через осуществление внутреннего маркетинга количественных и качественных показателей изменения в их профессиональной деятельности; - через определение направлений повышения квалификации по каждому из них, отслеживание профессионального роста после обучения; - через маркетинг внешней среды, определение перспектив карьерного роста государственных и муниципальных сотрудников; обучение руководящих должностей способам и формам развития, обеспечения карьерного роста государственных и муниципальных сотрудников; стимулирование инициатив, представление им возможности повышения квалификации; введение в штатное расписание должности специалиста по развитию кадров с разработкой его функциональных обязанностей, форм связей со всеми структурными подразделениями, не подменяя их деятельности.