Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие и виды функций менеджмента).pdf

Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. На практике, в основном, применяют одновременно несколько методов и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией персонала нужно использовать все перечисленные группы методов. Например, если использовать только властные и материальные мотивации, не получится полностью мобилизовать творческий потенциал персонала для достижения целей фирмы. Необходимо применить духовную мотивацию^[22].[8]

Рост роли экономических методов управления в нашей стране связан с совершенствованием рыночной системы. В рыночных условиях экономические методы непременно получат развитие, увеличится результативность экономических стимулов. Это позволит поставить весь трудовой коллектив в такие экономические условия, в которых будут наиболее полно сочетаться личные интересы сотрудников и цели организации. Между тем, если акцентировать слишком много внимания на методы стимулирования, то может снизиться внимание к социально-психологическим аспектам мотивации, которые определяют внутренний мотив персонала.

Таким образом, мотивация – это сила, которая побуждает к действиям, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на деятельность и достижение определенных результатов. Отлаживая мотивацию персонала, менеджер должен выявить набор мотивационных стимулов,

наиболее значимых для каждого сотрудника, личностную систему его ценностных ориентаций.

1.5 Контроль как функция в системе менеджмента

Контроль является процессом, который обеспечивает достижение целей хозяйствующего субъекта и который необходим для обнаружения и разрешения появляющихся сложностей, не достигших собственной критической точки, для стимулирования успешной деятельности хозяйствующего субъекта^[23].[13]

Этапы процесса контроля как интегрирующей функции в системе менеджмента:

- установка определенных нормативов;

- сопоставление фактической деятельности с нормативами, а именно оценивание результатов и их эффективности;

- корректировка отклонений от соответствующих нормативов и планов^[24].[28]

Осуществление данных этапов сопровождается воздействием всех функции менеджмента, таких как планирование, организация и мотивация. Так установка нормативов заключается в том, что планы считаются эталоном, на основании которого выстроена система контроля, при этом первым шагом в ходе контроля должна быть разработка планов. При этом в связи с тем, что планы различаются определенным содержанием, степенью сложности и что управляющим хозяйствующих субъектов в основном сложно следить за всем, устанавливаются соответствующие нормативы, которые можно определить в качестве норм эффективности хозяйствующего субъекта. Заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которой производится определение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, чтобы можно было сообщить управляющим хозяйствующего субъекта о процессе деятельности и избавиться от необходимости выслеживать каждый шаг в осуществлении определенного плана^[25].[4]

Имеется большое количество нормативов, из которых наиболее лучшими являются те, кто поддается проверке цели и задачи, а именно количественные и качественные нормативы. Данные цели и задачи можно найти в хорошо функционирующих управленческих системах по целям. Так как конечные итоги, за которые отвечает определенный персонал, считаются лучшими показателями осуществления планов, они представляют и лучшие нормативы для контроля и прочих функций менеджмента. Данные цели-нормативы могут выражаться в натуральных показателях, к примеру, в таких, как объем товара или услуг, количество человеко-часов, частота или количество отказов, или в денежном формате: объем продаж, расходы, капитальные затраты и доход. Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или прочих способах, дающих ясное понимание об эффективности деятельности хозяйствующего субъекта^[26].[35]

Определение эффективности деятельности посредством сопоставления с нормативами обязано при идеальном стечении обстоятельств производится с определенным планом наперед, то есть, чтобы можно было предугадать всевозможные отклонения ранее, чем они в действительности произойдут, и принять определенные мероприятии по их предупреждению. Думающие и прозорливые управляющие хозяйствующих субъектов могут иногда предсказать, где вероятнее всего будут наблюдаться отклонения от нормативов. Если же они соответствующие данные не имеют, следует стараться определять отклонения заранее.

Если нормативы составлены в правильном виде и имеется возможность с точностью определить, что же делает персонал хозяйствующего субъекта, оценка фактических и ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта – является достаточно простым делом, при этом имеется достаточное количество видов деятельности, для которых сложно разработать точные стандарты. Достаточно просто, особенно если пользоваться методикой хронометража, разработать нормативы, которые выражены в человеко-часах, производства серийных изделий. Можно просто, используя данные нормативы, определить эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. При этом в ситуации, когда изделие изготавливается по спецификации заказчиков, оценка эффективности деятельности может стать достаточно сложной. Для нетехнических видов деятельности сложно разработать нормативы и провести процесс оценки эффективности хозяйствующего субъекта. К примеру, сложно проконтролировать деятельность вице-президента хозяйствующего субъекта, который отвечает за финансы, или директора, который отвечает за связь с промышленными и государственными организациями, так как сложно создать определенный спектр нормативов. Необходимо учитывать, что, чем меньше операции или виды деятельности связаны с линией сборки, цехом или бухгалтерией хозяйствующего субъекта, тем труднее, а часто и нужнее становится их контроль в интеграции с другими функциями менеджмента: с мотивацией, организацией и планированием^[27].[20]

Конечная цель контроля как интегрирующая функция в системе менеджмента состоит не в том, чтобы собрать информационные сведения, установить стандарты и определить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед хозяйствующим субъектом или управленцем хозяйствующего субъекта. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели хозяйствующего субъекта^[28].[29]

Нет смысла провозглашать, что система менеджмента направлена на получение определенных результатов, если фактически она не может их достичь. Нет смысла иметь обширные и точные информационные сведения о разных отклонениях от намеченных целей, если они не применяются для осуществления нужных корректирующих действий, что означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения^[29].[7]

Когда контрольный механизм не срабатывает, то в основном причиной является то, что следует усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Чтобы быть эффективным, контроль обязан быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда хозяйствующий субъект фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем^[30].[26]

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач.

1.6 Координация как функция управления в менеджменте

В менеджменте применяются различные функции управления. Сам менеджмент в качестве управления представляет собой процесс планирования, принятия различных исполнительских решений, а также контроль их исполнения.

Тем не менее, существует еще одна сторона менеджера, поскольку он часто может выступать в качестве координатора в процессе обеспечения координации как функции управления.

Координация как функция управления в менеджменте обусловлена выполнением определенных задач компании, для которых создается отдельное подразделение или центр. На большинстве предприятий данные координационные центры в последнее время интегрированы непосредственно в производственные структуры.

Координация как функция управления в менеджменте представляет собой упорядоченное создание иерархической структуры, призванной обеспечить распределение задач, регулировать полномочия руководства и ответственность за различные процессы деятельности.

Координация, как функция управления в менеджменте, призвана четко структурировать все процессы производства, направленные на создание и интеграцию эффективной системы исполнения задач, которые стоят перед предприятиями.

Координация как функция управления в менеджменте выполняется посредством устанавливаемых правил общих для исполнения, при этом для отдельных процессов иногда создаются отдельные правила.

Координация как функция управления в менеджменте является незаменимой для структур, занимающихся повторяющимися задачами и процессами, когда появляется свод общих правил, предписывающих порядок исполнения повторяющихся операций и работ.

Процесс оперативного управления может быть выражен специальными указаниями, соотносящимися с определенными производственными случаями и процессами. В этом случае координация как функция управления в менеджменте позволяет координировать процессы компании и оперативного управления, определять задачи подразделений и руководящему составу, проводить согласование общих и специальных решений в соответствии с ситуациями.

Координация как функция управления в менеджменте в ракурсе производственной компании может быть обусловлена двумя причинами:

1. Возможность разработки единых (общих) решений при однообразности процессов и технологий на долговременную перспективу.
2.  Большая согласованность (координация) при исполнении работ, способствующая стабильности производственных процессов.

Координация как функция управления в менеджменте в контексте организации производства обладает рядом преимуществ. С помощью координации повышается уровень (потенциал) менеджмента, что способствует заметному упрощению задач управления. Также функция координации дает возможность развития больших бизнес структур, которые смогут иметь четкое разделение труда и управления.

При всех перечисленных достоинствах координация как функция управления в менеджменте имеет и ряд недостатков, один из которых заключается в существенном снижении гибкости структурных подразделений компании, поскольку происходит утрата части полномочий.

Отрицательные моменты происходят в результате чрезмерной схематизации, которая характеризуется перерастанием всех хозяйственных процессов в рутинное выполнение. В данном случае начинается ограничение принятия индивидуальных решений, с помощью которых возможно свободное творчество при управлении.

При координации обезличивается процесс управления, что может способствовать подмене в отношениях между сотрудниками, которые происходят не на основе их личного авторитета, а на основании законов и правил. В процессе возникновения данной ситуации как негативного явления, необходимо обращать внимание и на такой процесс как социальный мониторинг в качестве функции управления. При применении социального мониторинга появляется возможность выявления перехода от нормальных до обезличенных и системных отношений у сотрудников.