Файл: Основные функции в системе менеджмента (на примере организация УТиОП ОАО " Белшина ").pdf

1.5 Стимулирование

Функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда это - стимулирование. Данная функция применяется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Рассчитывает создание условий, при которых в последствии активной трудовой деятельности, работник будет трудиться более результативно и более производительно, т.е. реализует больший объем работ, чем было оговорено заблаговременно. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. При этом стимулирование труда формирует условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Само измышление вступления работника в трудовые отношения рассчитывает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен исполнять некоторый круг обязанностей. В данной ситуации для стимулирования нет еще места. В этом месте контролируемая сфера деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Стимулы хотя и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система мотивов и стимулов должна основываться на предназначенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Тем не менее грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с мощной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно исполнять требования и относиться к ним как к личным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят.

Данных наказаний, связанных с утратой материальных благ должно быть как минимум два: разрыв трудовых отношений или частичная выплата вознаграждения. Рабочий должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Целью стимулирования является - не только побуждение человека работать вообще, а побуждение его делать лучше (больше) того, что определено трудовыми взаимоотношениями.

По облику потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. 1.5.1 Система стимулирования труда:

- Материально-социальные стимулы.

Наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников это - деньги.

- Материальное денежное стимулирование.

К ним относят:

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

- создание необходимых условий высокопроизводительности труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

Совершенствование отношений в коллективе.

К условиям создания внутреннего психологического микроклимата в коллективе, благотворно воздействующего на состояние работающих, причисляют авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Главным и наиболее действенным стимулом является продвижение по службе, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник станет причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

- Морально-психологические стимулы.

Данные стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата называется корпоративность.

Глава 2. Анализ деятельности организации УТиОП ОАО "Белшина" столовая№8

2.1 Краткая характеристика предприятия

Основанием для начала строительства в Бобруйске (Республика Беларусь) Белорусского шинного комбината (в настоящее время ОАО «Белшина») стали Постановление Совета Министров СССР от 25 марта 1963 года № 299 «О мерах по более полному использованию трудовых резервов Белорусской ССР» и решение ВСНХ СССР № 90-р от 11 июня 1965 года, которым было утверждено проектное задание на строительство БШК.

В 1968 году начал действовать блок механических производств (впоследствии — механический завод), где собиралось и изготавливалось оборудование для будущих цехов производства, отрабатывались новые методы сборки шин, проходило практическое обучение рабочих специальностям шинного производства.

Непосредственно к строительству Белорусского шинного комбината приступили в сентябре 1965 года.

31 декабря 1971 года на экспериментальном участке блока механических производств была изготовлена первая белорусская шина для 27-тонного автомобиля марки «БелАЗ».

31 декабря 1972 года был введен в строй завод крупногабаритных шин.

С декабря 1979 года начал действовать завод массовых шин.

31 января 1985 года в составе производственного объединения «Бобруйскшина» начал действовать четвертый по счету завод сверхкрупногабаритных шин.

26 сентября 2002 года Могилевский областной исполнительный комитет принял решение № 18-13 о регистрации открытого акционерного общества «Белшина» (Свидетельство о государственной регистрации № 700016217 от 27.09.2002 г.).

В мае 1992 года Приказом государственного комитета Республики Беларусь по промышленности и межотраслевым производствам производственное объединение «Бобруйскшина» было преобразовано в Белорусский шинный комбинат «Белшина».

2.2 Анализ деятельности предприятия

Одновременно с основным строительством цехов, началось строительство цехов общественного питания на территории предприятия.

В УТ и ОП столовая №8 ценят разных людей. Столовая №8 принимает на обучение людей пожилых, которые уже вышли на пенсию, и молодых специалистов, которые работают первый раз в своей жизни.

Работа в ОАО " Белшина " столовая №8 открывает двери в мир возможностей и людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. Более половины обслуживающего персонала, например , такие как повара, кухонные рабочие, получив соответствующее образование за счет акционерного общества, теперь работают в управлении общественного питания ОАО " Белшина ".

Приступая к своей карьере в УТ и ОП столовая №8, каждый рабочий первоначально станет работником с должностью "член коллектива столовой". Трудясь хорошо и понемногу наработав свежие навыки, рабочий может вырасти до должности мастера участка. Следующая ступенька - УТ и ОП. Это менеджер низшего уровня, трудящийся на любой из позиций - рабочий за прилавком или рабочий кухни. Чтобы получить возможность управления в течение всей своей смены производственным отделом организации, нужно достичь уровня старшего смены. Надлежащей ступенью профессионального роста является должность старшего заведующего, и в конце концов можно стать директором всей сети УТиОП ОАО " Белшина ". На примере функционирования одной столовой №8, рассморим функции менеджмента .

Разберем отдельные аспекты политики УТ и ОП столовая №8.

- Политика « 3 К: кооперация, контакт, координация».

Координация - это способность организовывать людей, продукты и оборудования до смены и контролировать все это во время смены.

Кооперация. Мастер участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в столовой в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

- Политика против домогательств и дискриминации.

- Политика не столкновения интересов. Направлена данная политика на защиту покупателей и потребителей продукции от того, что может их отвлечь от посещения организации и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.

Поэтому, УТ и ОП является одной из самых успешно действующих организаций входящих в состав ОАО " Белшина ".

Подвергнем анализу использования основ менеджмента в своей деятельности, на примере организации столовая №8. Трудящийся коллектив столовой представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады столовой», в которой две ступени занимают разные категории управленцев. Рассмотрим более детально реализацию функций менеджмента:

Максимизация прибыли от деятельности столовой - это цель организации. Чтобы достичь данную цель, руководитель компании принимает решение улучшить рекламу своей продукции, проводить предопределенные акции со скидками для привлечения покупателей. Периодически также производятся новые виды продукции.

Эта функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Строение персонала столовой имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень - члены бригады столовой - выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгрузка машины с товаром. Вторая ступень - инструктора - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников. Третья ступень - старший смены - контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок). Следующая ступень - заведующий - контролирует и несет ответственность за все, происходящее в столовой в его рабочий день. Последние ступени, а именно ассистенты директора и директор ресторана, занимаются руководством.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения иделегирование полномочий, В организации УТ и ОП "Белшина" данные условия реализовываются вышеописанным образом.

Все это не ограничивается одной столовой, оно распространяется на всю организацию УТ и ОП по городу Бобруйску, и далее по другим городам, имеющим в своем пользовании учреждения общепита и выездную торговлю. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, между менеджерами и членами бригады организации, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.