Файл: Основные функции в системе менеджмента (на примере организация УТиОП ОАО " Белшина ").pdf

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

-стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии .

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу " будущее будет лучше прошлого " претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от заплонированных.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

- возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет .

- большой плановый отдел ( более 10 человек ) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

- стратегический годовой план объединяется с финансовым годовым планом.

- организации в большинстве считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Планирование среднесрочное чаще всего составляется не менее чем на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Такие планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Планирование (оперативное) текущее заключается в определении промежуточных целей и задач. Детально при этом разрабатывают средства и способы решения задач, использования ресурсов, введения новых технологий. Такое планирование обычно осуществляется на год. Такие планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Планирование текущее выполняется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. Главными звеньями текущего плана являются планы календарные (квартальные, месячные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

1.2 Организация.

Значимой функцией правления проявляется функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Данная функция реализуется двумя путями: через оперативное управление и через административно-организационное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

- Делегирование полномочий.

- Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Как термин, делегирование, используемый в теории управления, обозначает передачу задач и полномочий лицу, которое приобретает на себя ответственность за их выполнение.

Структура организационная предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Над организационной структурой фирмы понимается ее организация из некоторых подразделений с их взаимосвязями, которые обусловливают поставленными перед фирмой и ее подразделениями распределением и целями между ними функций. Главные проблемы, появляющиеся при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

- Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

- Делегирование полномочий.

1.3 Контроль.

Контроль как основная функция менеджмента, связывает все виды управленческой деятельности, объединенные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), исследования информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Контроль - это системное слежение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Контроль и учет нужен для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контролируемый процесс состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Контроль предварительный осуществляется обычно в форме установленной политики, процедур и правил. Прежде всего он употребляется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Осуществляется три главных вида контроля: текущий, предварительный и заключительный.

Выполняется текущий контроль, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль реализовывается после того, как работа окончена или истекло отведенное для нее время.

Заключительный и текущий контроль основывается на обратных связях. Системы управления в организациях имеют независимую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может ввязываться в ее работу, меняя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три отчетливых различимых этапа: Этап первый процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся замеру целей, имеющих временные границы. Для правления нужны стандарты в форме показателей эффективности объекта правления для всех его ключевых областей, которые устанавливают при планировании.

На этапе втором - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами устанавливается масштаб вероятных отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, в противном случае она станет неэкономичной и неустойчивой.

В этапе третьем - обмеривание результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Результативным является контроль, если он имеет стратегический характер, устремлен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Сравнив измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер обретает возможность установить, какие действия необходимо предпринимать.

1.4 Мотивация.

При организации работы и планировании руководитель назначает, что именно должна осуществить данная организация, как и кто, когда по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений произведен эффективно, руководитель обретает возможность воплощать свои решения в дела, используя на практике важнейшие принципы мотивации.

Мотивация - это побудительная причина, предлог к деятельности. Многообразные теории мотивации делят на несколько категорий: процессуальные и содержательные. Содержательные теории мотивации в свою очередь стремятся определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при установлении объема и содержания работы. Побуждать к деятельности можно обогатив идеями, … знания, волю, установив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также обнаружив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека воздействовать на других людей. Чтобы осмыслить смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно первоначально освоить смысл главных понятий: потребности и вознаграждения.

Менеджеры используют внешние вознаграждения (продвижение по карьерной лестнице, денежные выплаты) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), зарабатываемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в основную очередь стремятся установить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Осмысленное отсутствие чего-либо, призывающее побуждение к действию это - потребности. Потребности служат аргументом к действию. Эти потребности можно удовлетворять вознаграждениями. То, что человек мнит для себя ценным - вознаграждение. В данных теориях рассматривается то, как человек распределит усилия для достижения разнообразных целей и как предпочитает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей устанавливается не только ими.

В соответствии с теорией Маслоу используется пять основных типов потребностей: безопасности, физеологические, успеха, социальные, самовыражения. Рассматривают процессуальные теории, мотивацию в ином плане. Встречается три основные процессуальные теории мотивации: теория справедливости, модель Портера - Лоулера и теория ожиданий.

Основывается теория ожиданий на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Незаслуженное, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Заработавшая обширную поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, восприятия и ожиданий работниками справедливого вознаграждения. В общем, если человек считает свой труд недооцененным, он будет снижать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, наоборот, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже повысит его. Заработавшая широкую поддержку модель Портера - Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, восприятия и ожиданий работниками справедливого вознаграждения. Эффективность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и потенциалов, а также оценки им своей роли. Затрачиваемый объем усилий, зависит от оценки работником ценности вознаграждения и твердости в том, что оно будет получено. В соответствии с моделью Портера - Лоулера эффективность труда продолжит удовлетворять, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.