Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации (трудовая мотивация и адаптация сотрудников).pdf

Акцент в данной теории сделан на потребностях высших уровней, так как, согласно суждению Макклелланда, потребности низших уровней обладают все меньшей значимостью, поскольку по мере социально-экономического развития удовлетворять их со временем становится все проще и современный человек может легко их удовлетворить целиком или хотя бы частично.

Потребность достижения проявляется в желании личности достигать стоящих перед ним целей более продуктивно, чем он это делал раньше. Общество с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться трудом с другими. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовать работу. В частности, лучше включать в работу регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться корректировать самооценку таких работников, которая, как правило, завышена.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремиться контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Формирование этих потребностей начинается в детстве:

- потребность во власти формируется в том случае, если ребенок имеет возможность контролировать поступки других людей и получает от этого удовольствие;

- потребность в успехе формируется тогда, когда ребенок имеет возможность самостоятельно решать многие вопросы и получает в этом поддержку со стороны родителей;

- потребность в причастности развивается, если с детства ребенка окружает атмосфера теплых отношений с другими людьми.

Потребности, которые рассматривает Макклелланд,, не расположены иерархически и не могут иметь различную степень проявления. Например, потребность властвовать не существует при низкой потребности соучастия.

Есть определенное сходство теории приобретенных потребностей МакКлелланда с теорией Маслоу. Потребности власти и успеха попадают между потребностями в уважении и самовыражении в рамках иерархической структуры Маслоу, а потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей по Маслоу - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

2.1.3 ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ ГЕРЦБЕРГА

Теория двух факторов вызвала широкий резонанс среди ученых и менеджеров. В результате своих исследований Герцберг выделял две группы факторов, которые не одинаково влияяют на мотивацию труда. Первая группа факторов названа факторами гигиены или гигиеническими факторами, вторую - мотиваторами.  Гигиенические факторы не вызывают сами по себе удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. Интересно то, что при улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, поскольку такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, соответственно удовлетворенность не возникает Отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты), способности руководителя, физические условия труда, стабильность рабочего места- все это гигиенические факторы. Вторая группа факторов состоит из мотиваторов, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудовой деятельностью, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, способности личностной самореализации. Безусловно, границы среди раздельными гигиеническими факторами и мотиваторами условны, мобильны. Таким образом, денежные средства в форме фиксированной заработной платы принадлежат к условиям гигиены, в то время как такой мотиватор, как карьерный рост, также предполагает увеличения размера заработной платы. Для того чтобы не возникла неудовлетворение работой, довольно наличия гигиенических факторов в обычном количестве, увеличение же эффективности труда достигается с помощью мотиваторов.

Подводя итоги собственных исследований, Герцберг сделал несколько заключений:

1. Отсутствие гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой.
2. Наличие мотиваторов способно лишь частично и неполно возместить отсутствие условий гигиены.
3. В обычных условиях присутствие гигиенических факторов принимается, как само собой разумеющееся и не оказывает мотивационного воздействия.
4. Позитивное максимальное мотивационное влияние добивается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Важное практическое заключение из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и крайне аккуратно приступить к применению разных стимулов и, когда потребности низшего уровня довольно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на ключевые. И наоборот, им не нужно тратить время и средства на использование мотиваторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности работников.

Хотя данная теория эффективно применялась в ряде компаний, в отношении ее звучали и критические замечания. 

Ф. Герцберг полагал присутствие сильной корреляции между процессом удовлетворения от работы и производительностью труда. Как демонстрируют другие исследования, данная корреляция есть далеко не всегда. Значит, невзирая на высокую степень удовлетворения работой, производительность трудовой деятельности может очутиться небольшой. Из-за факта, что социальные потребности имеют очень существенную роль, включение таких мотивирующих факторов, как увеличение ответственности за возложенное на работников дело, может быть, не окажет мотивирующего воздействия, а также не приведет к увеличению производительности труда. Это будет именно так, в том случае, если остальной персонал будет воспринимать увеличение производительности труда этого работника как нарушение негласно установленных норм выработки. Данные критические замечания четко показывают, что мотивацию персонала надо воспринимать как процесс, имеющий долю вероятности.

Теория мотивации Герцберга обладает большим количеством похожих факторов с концепцией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Его мотивации сравниваются с нуждами высших уровней по А. Маслоу.

Однако единственный раздел данных концепций сильно отличается. А.Маслоу анализировал гигиенические факторы, считая, что создает то, или иное направление поведения. В случае, если руководители предоставляют сотруднику возможность удовлетворить одну из этих нужд, то работник в ответ на это будет выполнять свою работу эффективнее. Ф.Герцберг же, напротив, предполагал, что сотрудник проявляет интерес к гигиеническим факторам только тогда, когда посчитает их реализацию неадекватными или незаслуженными.

2.1.4 ТЕОРИЯ МАКГРЕГОРА «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора базируется на том, что людьми можно управлять двумя способами.

Используя теорию Х, руководство происходит с помощью авторитарного режима. Подразумевается, что коллектив людей не организован, люди не любят свою работу, всеми способами уходят от исполнения своих обязательств, им необходим строгий контроль со стороны руководства.

С целью налаживаний такой работы, нужно регулярно осуществлять контроль персонала, мотивировать их к честному исполнению служебных обязательств, разработать и вводить систему санкций.

Теория Y существенно различается с предшествующей. Она основана на том, что коллектив работает с абсолютной самоотдачей, все сотрудники подходят серьезно к выполнению своих обязанностей, персонал самоорганизовывается, проявляют заинтересованность к труду, желают развиваться. По этой причине, руководство подобными рсотрудниками требует другого, наиболее лояльного подхода.

 Необходимо отметить, что теории «X» и «Y» не считаются взаимоисключающими противоположностями. Напротив, их автор полагает, что большая часть людей обладает потенциалом для того, чтобы быть зрелыми и сознательнымы, так, имеется различие между позициями и поведением. Концепции «X» и «Y» содержат позиции и склонности персонала. Управленцу необходимо соблюдать теорию «Y», но также не забывать о концепции «X», поскольку с определёнными людьми нужно какое-то время взаимодействовать в соответствии с теорией «X», для того чтобы способствовать их самореализации и перейти в категорию «Y».

2.1.5 УИЛЬЯМ ОУЧИ И ТЕОРИЯ «Z»

Уильям Оучи закончил исследование «теории Z, которое начал МакГрегор.

Согласно теории «Z», мотивация сотрудников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. организации как одной большой семьи. Данные ценности необходимо развивать у персонала с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, преданности коллективу, солидарности и общим целям.

Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем:

1. в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
2. люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;
3. должна быть индивидуальная ответственность за результаты работы;
4. преимущественно неофициальный контроль за итогами работы на базе конкретных способов и критериев оценки;
5. в организации должна реализоваться постоянная ротация персонала и должно быть организовано постоянное самообучение;
6. преимущественно неспешный карьерный рост с продвижением персонала по достижении определенного возраста;
7. руководство выражает постоянную заботу о персонале и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
8. сотрудник - основа любого коллектива, именно он обеспечивает эффективную деятельность компании.

Теория «Z» описывает хорошего сотрудника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские сотрудники крупных промышленных компаний, однако такие сотрудники есть практически во всех странах в крупных стабильных организациях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для сотрудников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

2.1.6 ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА Р. ЛАЙКЕРТА

Сторонник теории «человеческих отношений», коллега Херцберга и МакГрегора, доктор социологии Ренсис Лайкерт изобрел собственную теорию стилей руководства. В начале 60-х годов ХХ века он провел в Мичиганском университете исследования, посвященные отличиям эффективной организации и неэффективной. В собственной концепции Лайкерт подчеркунул две крайности относительно стилей руководства – управленец, ориентированный на задачу и управленец, который направляет свое внимание на персонал. Ренсис описал реальные способы управления и в зависимости от стиля руководства изобрел четыре основные системы лидерства.

1) Эксплуататорский авторитаризм, при котором у администрации не вызывает доверия персонал, поэтому не часто подключает их к принятию каких-либо решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Главный стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь редки, как и взаимодействие управленца с персоналом, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Руководители такой системы исходят из теории Х. Мак-Грегора (по сути концепция Ф. Тейлора).

2) Великодушная автократия подразумевает, что администрация удостаивает персонал небольшим доверием, которое похожа на доверие хозяин к слуге. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в жестко предписанных границах. Поощрение тут реальное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации персонала. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны администрации и осторожности персонала. Неформальная организация существует, однако частично противостоит формальной.