Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО «Всегда»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в условиях современной изменчивости и неоднозначности система мотивации работников должна формировать единый механизм получения удовольствия от работы, задача руководства – найти новые пути мобилизации, мотивирования людей, а также способов вовлечь их в создание общего блага как для организации, так и для них самих.

Экономический кризис деструктивно влияет на предприятие в целом, приносит с собой нестабильность в производство, потерю покупателей продукции, а, следовательно, и утрату своих позиций на рынке. В такое тяжелое для организации время перед руководящими структурами особую важность приобретает проблема сохранения квалифицированных кадров, благополучное разрешение которой не может быть достигнуто без соответствующих изменений в системе мотивации персонала.

Кризисная ситуация в экономике требует большого напряжения от менеджеров, их способностей к управлению мотивацией персонала, а также изменению различных систем стимулирования. Основной задачей здесь является способность создать не общий свод правил, а найти подход к каждому сотруднику, ведь у каждого человека свой характер, определенные черты и способности.

Тем не менее, необходимо отметить, что у большинства руководителей российских предприятий нет идеи о том, что именно сотрудники являются «каркасом» организации, а стабильность в системе кадров одна из основ хорошего функционирования. Большую часть различных ресурсов они направляют на управление производством, финансами, не уделяя должного внимания разрешению задач мотивации кадров. Проблема заключается в том, что учитывая окружающую нестабильность и многочисленные увольнения в различных сферах экономики, персонал становится демотивированным, деморализованным, что прямым образом влияет на результативность их работы, а, следовательно, снижает эффективность работы всего предприятия. Кризисная ситуация в экономике, при которой любая нестабильность на предприятии может привести к серьезным последствиям, вплоть до банкротства, вносит изменения не только в то, как происходит организация и управление сотрудниками, но и заставляет менеджеров пересмотреть свои взгляды на стратегии убеждения и дополнительной мотивации сотрудников.

Необходимо обозначить, что экономический кризис является толчком, который выявит все проблемы менеджмента и потребует немедленного их решения. Тем не менее, именно он позволяет взглянуть на задачи мотивации сотрудников с новой стороны. Становится очевидным необходимость пересмотра стратегии стимулирования, необходимость поиска новых подходов к организации работы. Помимо важности материального стимулирования, становится очевидной необходимость внедрения нематериальных методов мотивации.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы мотивации труда;

- провести оценку системы управления мотивацией персонала на предприятии ООО «Всегда»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО «Всегда».

Объектом исследования является ООО «Всегда».

Предметом исследования – мотивация персонала ООО «Всегда».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы системы управления мотивацией труда на предприятии

1.1. Мотивация труда и ее роль в управлении персоналом

Мотивацию персонала можно рассматривать с разных позиций. С одной стороны это психологическая настройка человека, внутренняя сила, вызывающая в нем активность и задающая ее направление. С другой же под мотивацией понимают совокупность внешних факторов, поддерживающих дух работника, определяющих его поведение [5, с. 45]. Наиболее верным видится рассмотрение данного понятия одновременно с обеих точек зрения, работая с их синтезом и находя баланс между внешними и внутренними условиями поддержки мотивации. Особенно важным подобный взгляд оказывается в период кризиса, когда требуется быстрое реагирование на смену как факторов, влияющих на работников извне, так и на психологические изменения в восприятии персонала себя в организации. Тем не менее, даже в относительно стабильной экономической ситуации нельзя недооценивать ценность умелого управления системами мотивации. Компания, структуры менеджмента которой смогли построить крепкую базу стимулирования, с большей вероятностью сможет пройти сквозь время кризиса с наименьшими потерями, как с финансовой стороны, так и среди ценных сотрудников [8, с. 147].

Главная задача менеджмента – умело раскрыть сильные стороны работника и, наоборот, убрать слабые. То, насколько хорошо менеджер сможет решить данную проблему «сегодня», повлияет на то, какая компания будет «завтра». В условиях экономического кризиса работники начинают сомневаться в стабильности своего положения в организации и переживают сильнейший стресс, связанный с общей неопределенностью в обществе. У сотрудников появляется страх увольнения, неудач, сокращения доходов и, как следствие, неспособности отвечать по своим материальным обязательствам [9, с. 117]. Согласно пирамиде Маслоу, высшая потребность человека заключается в самореализации и саморазвитии, но в период кризиса все больше людей обращается к более низкой по уровню потребности в защите, что включает необходимость заработка. Здесь играет большую роль аспект материального вознаграждения в качестве инструмента мотивации и стимулирования, который рассматривается не только как компенсация затрат времени и сил, но так же и как показатель его ценности для организации. Например, в случае невозможности выплаты фиксированной части дохода, или существенного ее сокращения, хорошим выходом может оказаться возможность зарабатывать за счет переменной части, достигая определенных необходимых результатов. Менеджеры должны разъяснять сотрудником, каким образом они могут сформировать свой доход, поставить условия для получения премии [9, с. 119]. Согласно существующей закономерности в социологии труда, чем больше сотрудник осознает важность своего присутствия в организации и видит, что его активность не остается незамеченной, тем лучше он трудится, от его более эффективного вклада в работу компания получает больше прибыли. Мотивация персонала становится все более важным и сложным для реализации аспектом управления персоналом [8, с. 147].

Источником трудовой активности и эффективности является работа по выявлению, формированию и удовлетворению потребности, поэтому необходимо определить перечень необходимых управленческих решений, реализуемых в ходе подготовки и внедрения системы мотивации [5, с. 47].

Часто собственники и руководители не знают и не умеют использовать инструменты мотивации. Это приводит к ошибкам уже на подготовительном этапе. Нередко (особенно в начале своей деятельности) топ-менеджер, желающий реализовать на новом месте проверенные предыдущим опытом мотивационные подходы, начинает их немедленно внедрять, полностью не ознакомившись с состоянием внутренней среды в организации. Если работники недовольны, то сначала необходимо разработать план по преодолению демотивационной составляющей.

Взгляды А. Маслоу актуальны и для рассматриваемой нами проблемы мотивации персонала: невозможно эффективно удовлетворить высокоуровневые потребности, минуя низкоуровневые (особенно биологически обусловленные). Развивая идеи Маслоу, можно предположить, что так часто упоминаемый денежный фактор в таком случае разбивается на две части [5, с. 48]:

1. То количество денег, которое необходимо для поддержания биологического и социального существования человека (покупка продуктов, плата за жилье, транспортные расходы и т.д.).

2. Денежные суммы или материальные льготы, превышающие индивидуальный, а не установленный государством социальный и биологический минимум. Таким образом, выплата денежных средств в размерах, не покрывающих (или едва покрывающих) расходы первой части, становится мощнейшим демотивационным фактором [9, с. 121].

Принципиальная черта большинства максимально результативных видов мотивации — предлагать не только то, что руководство считает важным, но и то, что значимо для специалистов данного профиля. За каждым удачным предложением стоит серьезный анализ мотивационной структуры персонала. Даже если компания не разрабатывает персонифицированных видов мотивации, она знает, какие цели и задачи преследует тот или иной сотрудник, а значит, может правильно расставить акценты, разъясняя нововведения [8, с. 148].

Разрабатывая систему мотивации, необходимо взглянуть на свою компанию как бы со стороны, а, используя более серьезный подход, можно привлечь сторонних консультантов. Важно понять, как соотносятся ваши прогрессивные цели с реальным положением дел, со сложившейся корпоративной культурой, и только потом формировать компетенции сотрудников, на которых возлагаются надежды. При этом следует учитывать, что в зависимости от поставленных целей некоторые критерии временно могут вести себя как «перевертыши». Например, при анализе человеческих ресурсов мы обычно расцениваем высокую текучесть кадров как отрицательный фактор, однако если перед компанией поставлены цели улучшения и обновления всего процесса работы, данный фактор может сыграть положительную роль, поскольку люди, привыкшие работать по старой схеме, несмотря на то, что могут разобраться в специфике функционирования данной организации, достаточно часто, просто не способны сделать полноценный рывок в новом направлении. Это, конечно, вовсе не означает, что, если мы хотим что-то изменить к лучшему, то должны устроить в своей организации революцию.

Просто необходимо понять, что мешает развитию и почему правильно разработанная мотивационная система не приносит результатов. В суровых условиях рынка многие руководители кидаются из крайности в крайность, чтобы получить желаемый результат. В одном случае условия труда и система мотивации разрабатываются под жестким контролем, что очень часто приводит к обратному результату. В другом случае работодатель почти «заигрывает» с сотрудниками, предлагая различные доплаты, бонусы, проценты за каждое нерегламентированное действие, пытаясь тем самым удержать лояльность коллектива. В итоге он получает неуправляемый персонал [5, с. 53].

Если работая, люди привыкают к бесконечному контролю и частому порицанию, от них бесполезно ждать ответа и требовать творческих идей. Не говоря уже о том, что в таких условиях могут работать далеко не все. Аналогично и при «заигрывании». «Избалованные» сотрудники не будут выполнять работу, которую не считают своей прямой обязанностью, или же по любому поводу будут ждать премий и компенсаций, выплата которых не всегда целесообразна.

Идеальных рецептов нет, однако твердо уверена в том, что любая система должна быть прозрачной. И это не просто красивые слова. Первое, в чем должен быть уверен руководитель, так это в том, что он разрабатывает систему мотивации не для «отвода глаз», не для скорой прибыли, карьерного роста или проведения обучения, а для реальной возможности развития сотрудника в организации, его карьерного роста, обучения и т.д.

Пусть компенсационный пакет организации не «самый красивый», однако все возможности, которые заявлены в условиях работы для сотрудника, — должны быть реально существующими. Очень важно, чтобы руководители всех уровней верили в работоспособность своей системы мотивации и помогали сотрудникам развиваться. Хорошую команду собрать непросто, и иногда на это уходят годы. Главное — это «смелость» руководителя, который не боится брать в свой отдел сильных способных специалистов, работает над интересными задачами и мотивирует сотрудников, не только четко следуя прописанным регламентам, но и подавая собственный пример [5, с. 57].

Последующее денежное стимулирование — мотивирующее действие (до определенного предела, пока сотрудник не пересмотрит свою позицию относительно величины заработной платы).

Гораздо реже руководство прибегает к нематериальному стимулированию, в то время как, возможно, именно данная часть системы является образующей для повышения эффективности работы. Эффективная система мотивации не может быть основана на одних лишь денежных поощрениях, к которым человек привыкает, и которые доставляют организации дополнительные затраты [3, с. 37]. Нельзя не заметить, что именно нематериальная мотивация увеличивает степень преданности сотрудников организации, повысить качество их профессиональной деятельности, уменьшаешь деструктивную паническую обстановку. К настоящему моменту сложилась целая система нематериального стимулирования, которая включает в себя такие достаточно простые, но от этого не менее эффективные методы, как: доски почета, письменные благодарности или устные поощрения, различного рода конкурсы, и т.д. С ними знакома, наверное, любая компания, и многие могут использовать их себе во благо.