Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО «Всегда»).pdf

Тем не менее, когда на смену подъема в организации приходит спад, кризис, этого не будет достаточно, если при этом не сформирована корпоративная культура. В первую очередь руководство должно быть открыто по отношению к своим подчиненным. Необходимо предоставлять достоверную ситуацию о положении организации на рынке, о том, насколько работники могут быть уверены в своих рабочих местах. Обсуждение подобных проблем и открытость позволят им чувствовать свою защищенность и лучше справиться с кризисной ситуацией. В качестве поддержки мотивированности среди сотрудников можно задействовать неформальных лидеров, которые присутствуют практически на любом предприятии. Для уменьшения неопределенности и повышения уверенности они смогут доносить до работников достоверную информацию о целях, стратегии организации, поддержать их уверенность. Другая возможная проблема, которая может демотивировать работников, это ложная убежденность руководства в том, что в условиях кризиса подчиненные должны сильно увеличить эффективность своей работы. Некоторые менеджеры могут даже указать на то, что они «должны быть рады тому, что у них есть работа», что для них можно быстро подобрать замену [10, с. 219].

Подобная стратегия не приведет ни к чему, кроме как к полной потере доверия между работниками и компанией, это повлечет за собой неминуемый спад в эффективности работы предприятия. Возникает следующий парадокс: с одной стороны у сотрудника существует страх потерять работу, а с другой он выполняет все меньше работы. Нельзя сказать точно, как тот или иной человек отреагирует на тяжелое кризисное время. Можно лишь утверждать, что сложно сохранять присутствие духа и хорошую мотивацию, постоянно опасаясь за свое будущее. Организации должны защитить своих сотрудников от усталости и чрезмерного нервного напряжения. Для этого можно воспользоваться курсами по подготовке управляющих, способных разряжать напряженную обстановку в коллективе, умело использовать возможности прямого разговора и морального убеждения, чтобы избежать наиболее негативных последствий. Можно сделать промежуточный вывод, что хорошие отношения между руководством организации и сотрудниками – мотивирующий фактор не только во время кризиса, но и в период экономической стабильности [2, с. 40].

Тем не менее, особенно их значимость проявляется в тяжелые для предприятия времена. Отношения, которые можно охарактеризовать как уважительные, открытые и честные, не будут стоить организации материальных затрат, но сыграют большую роль в формировании мотивации. Способность открыто обсуждать проблемы, и даже совместный поиск их решений, также является важным аспектом формирования здоровых отношений внутри предприятия. Необходимо организовывать стратегии развития, которые смогут быть приняты как создающие уверенность в завтрашнем дне. Лучше всего, когда компания не только убеждает своих сотрудников, но и осознает сама, что сокращение числа работников – это последняя мера, направленная на спасение организации. Подобный план не может быть применен с положительным эффектом, кроме как когда все остальные пути вывода организации из кризиса исчерпаны. Несмотря на всю важность построения отношений между начальством и работниками, нельзя забывать про построение горизонтальных связей внутри самого коллектива. Для данных целей лучше всего другого подходит идея, заимствованная из мира спорта и начавшая свое развитие в менеджменте еще в 70-е года прошлого века, - тимбилдинг, или командообразование [1, с. 57].

На данный момент это одна из наиболее подходящих систем для полноценного развития внутриколлективных отношений и общего развития организации. Также это наиболее занимательная и интересная сфера менеджмента, так как предполагает самые неординарные подходы к построению здоровой рабочей атмосферы в коллективе. Выделяется множество видов тимбилдинга, каждый из которых способен наилучшим образом раскрыть ресурсы организации, коллектива и отдельных в нем личностей. На данный момент функционирует множество фирм, предоставляющих услуги организации различных мероприятий, направленных на сплочение команды и решение задач. Например, некоторые фирмы специализируются на экстремальных видах спорта, другие на организации специальных «квестов» - игровых приключенческих тимбилдинг-программ [1, с. 59].

Коллектив учится быть сплоченным, уметь совместно решать нетипичные задачи, приобретает осознание того, что каждый сотрудник – важная часть общего механизма функционирования организации. Даже в кризисное время существует возможность найти фирму, которая сможет организовать мероприятие без чрезмерных материальных затрат. Принимая во внимание все те положительные качества, которые получает в итоге компания, решившая выбрать тимбилдинг в качестве корпоративного отдыха, нельзя удивиться повышенному интересу к нему. Подводя итог, можно определить несколько наиболее эффективных решений для построения системы мотивации в кризисное время: во-первых, в коллективе должна сохраняться здоровая атмосфера доверия и ясности между руководством и сотрудниками. Нельзя допускать недомолвок или тайн, ведь они приносят только дополнительную нестабильность и наносят большой ущерб внутренней системе организации. Во-вторых, руководство должно быть активным и заряжать своей энергией коллектив. Должна существовать система устных или письменных поощрений – старания работников должны быть замечены и оценены по достоинству. В-третьих, всегда должен быть план действий на будущее – пусть он и будет краткосрочным. Людям необходима некоторая определенность, они должны чувствовать опору под ногами и осознавать свой вклад в будущее организации. Также необходимо отметить, что до выхода из кризиса руководство должно постоянно находиться на связи с коллективом, поддерживать его своим присутствием, ведь осознавая свою важность в глазах начальства работник уже совсем по-другому воспринимает свою работу, иначе ее организовывает и повышает свою эффективность.

Анализируя объективную и субъективную стороны мотивации можно сказать, что многое на предприятии зависит от руководителя (объективная сторона), то есть от того, насколько должно он уделяет внимание подбору персонала, совместимости персонала.

С учетом современных экономических реалий, в которых находится экономика России, стоит отдельно акцентировать моменты, относящиеся к вопросу модернизации производства, поскольку при детальном анализе хозяйствующих предприятий данная проблема вышла на основные позиции в вопросах современного управления. При существующей проблеме необходимости модернизации производства и последствиях экономического кризиса перед руководством компаний стоит достаточно острая проблема формирования эффективной системы мотивации и подбор наиболее действенных методов управления персоналом. В связи приведенными фактами перед менеджерами компаний появляется ряд актуальных, первоочередных вопросов, требующих безотлагательного решения при организации работы с персоналом [1, с. 63]:

- какая должна быть выбрана быть стратегия и тактика организации;

- какими путями без ошибок реализовать финансовую работу организации;

- через какие методы можно повысить эффективность управления трудовыми ресурсами.

Одной из ведущих задач прогрессивной кадровой деятельности считается эффективное взаимодействие действенной по всем параметрам мотивации и трудовых результатов. Однако, даже при наличии качественно разработанной системы управления, запланированные значения показателей могут быть не достигнуты. Причин подобного положения может быть множество и, в том числе, воздействие внешних факторов, которые, зачастую не принимают во внимание, пока их влияние не становится очевидным. Наиболее распространенной реакцией на внешние факторы может быть точечное изменение в системе мотивации без учета темпов и скорости изменения воздействия внешней среды. Характерные изменения, производимые в производственном секторе с целью получения мгновенных результатов, а не перспективного эффекта - одно из явлений Российской экономики [1, с. 65].

Рассмотрим зарубежные мотивационные модели (табл. 1).

Таблица 1

Мотивационные модели

Предприятия российской сферы производства, находясь в динамично изменяющихся экономических условиях, зачастую сталкиваются с проблемой несоответствия действующей системы мотивации, поскольку последняя, часто, остается вне поля зрения и не претерпевает изменений наряду с остальными процессами управления. Подобный подход, как показывают многочисленные исследования, является ошибочным. По мнению ряда авторов, мотивация - это один из элементов управления, который должен изменяться опережающими темпами, готовя базу для производственных нововведений или реализовываться совместно с ними [4, с. 235].

Таким образом, модернизация предприятия, реализуемая совместно с разработкой страховой защиты под требования отдельно взятого производства, позволяет заложить гарантии не только относительно производственного процесса, но и относительно персонала, что в перспективе, проявляясь как финансовая гарантия, для работников усиливает мотивационное воздействие. Вместе с этим грамотная мотивация и ее положительные проявления есть гарант успеха при реализации инвестиционных проектов [6, с. 137].

Кадровая политика предприятия должна быть направлена не только на достижение главной цели предприятия, получение прибыли, но и соответствовать его основной стратегии развития, разумно распоряжаться главным богатством любой организации – людьми, осуществлять грамотное управление персоналом организации. Для развития и совершенствования кадровой политики предприятия необходимо постоянно проводить мониторинг системы управления персоналом (СУП), анализировать и совершенствовать подсистемы (направления) кадровой политики организации. Ведущие специалист по управлению персоналом организации, Кибанов А. Я. дает следующее определение: «Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации».

«Кадровая политика — одна из наиболее значимых сфер жизни организации, способная многократно повысить эффективность деятельности этой организации» [1, с. 97]. Для исследования СУП предприятия, в том числе и кадровой политики, необходимо использовать современную методологию исследования, основными составляющими которой являются теоретические положения, научные подходы и принципы, а главное – методы и методики исследования систем управления. В свою очередь, система управления персоналом состоит из нескольких подсистем (направлений) кадровой политики предприятия (табл. 2).

Таблица 2

Подсистемы СУП кадровой политики предприятия

Кадровая политика предприятия зависит от управления всей организацией, степени развития подсистем (направлений) СУП, тактики и стратегии планирования и многих других факторов.

В результате влияния внешних и внутренних факторов, кадровая политика называется «пассивной», «реактивной», «превентивной», «активной» (рациональной), «авантюристической», «открытой» или «закрытой» [5, с. 53].

Рисунок 1 - Последствия неудовлетворенности работника получаемой оплатой своего труда

На рисунке 1 приведены возможные последствия неудовлетворенности работника оплатой своего труда.

Учитывая вышеизложенное выше, можно сделать следующий вывод, что от качественного исследования СУП предприятия, в основе которого лежит собственно анализ кадровой политики организации, во многом зависит ее дальнейшее развитие и совершенствование.

По мнению автора, качество анализа СУП опирается на системное применение методологии исследования различных наук, использование разнообразных методов исследования таких дисциплин, как педагогических, психологических, экономических, математических и других, в этом и состоит сущность диверсификационного подхода [5, с. 55].

1.2. Современные подходы к организации мотивации персонала

Современные подходы к понятию мотивации отражают использование коллективной модели, идеи которой берут свое начало в коммунарской методике, предложенной еще А.С. Макаренко. По сути, такая подготовка строится с опорой на технологию коллективного творческого дела (КТД), разработанную И.П. Ивановым. Особенностью этой методики является следующее: идею, предложенную организатором, коллектив в идеале воспринимает как собственную, организуемая деятельность имеет практическую направленность и ориентирована на благо всех сотрудников, в реализацию дела (на добровольных началах, с интересом и желанием) включаются все, чтобы иметь возможность раскрыть свои творческие возможности.