Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы исследования стилей управления ).pdf

Организация тренинга предполагает: соответствующее помещение, оборудованное специальной аппаратурой, обучающими вспомогательными средствами, размер группы имеет ограниченное количество участников (12-14 чел.). Для того чтобы не затруднялось тренинговое обучение из-за официальной субординации, рекомендуется включать в группу руководителей равного ранга.

Для классификации учебных модулей в тренинговой программе мы использовали основные показатели оценки и критерии гибкого стиля, который выявлен по результатам проведенного эксперимента по одной методике как коллегиальный (в некоторых ситуациях, как коллегиальный смешанный), по другой, как оптимальный.

Цели и задачи тренинга:

1. Освоение навыков и умений, необходимых для эффективного руководства.
2. Овладение навыков и умений постановки задач перед подчиненными, оценки результатов, мотивирования.
3. Развитие навыков и умений деловых коммуникаций.
4. Развитие умений использования различных поведенческих стратегий и тактик, ведущих к разрешению или предотвращению конфликта.

Содержание тренинга:

1. Навыки и умения эффективного руководителя:

- основные функции управленческой деятельности;

- «роли» руководителя, стратегии поведения;

- типы руководителей и стили лидерства, руководства;

- ситуационный подход к формированию оптимального стиля руководства;

- планирование, постановка задач, делегирование полномочий и ответственности, контроль и оценка исполнения;

1. Управленческие технологии в управлении персоналом:

- приемы использования влияния руководителя на подчиненных;

- основные факторы и механизмы мотивирования персонала;

- учет основных потребностей работников при выборе стиля и методов руководства;

1. Деловые коммуникации руководителя:

- психологические позиции в общении с подчиненными, вышестоящим руководством и коллегами;

- виды деловых коммуникаций;

- установление контакта, техники активного слушания и предоставления «обратной связи» подчиненным;

1. Конфликты в работе руководителя:

- основные причины конфликтов в организации;

- способы предотвращения и разрешения конфликтов;

- роль руководителя как посредника при разрешении конфликтов.

Формы и методы обучения в тренинге: мини-лекции, тестирование, деловые и ролевые игры, кейс-стадии, практические упражнения, видеоанализ.

Продолжительность работы – 24 академических часов (3 дня по 8 часов).

Оценка и контроль эффективности комплексного и тренингового обучения необходимо проводить с помощью структурированной обратной связи и метода оценки результатов.

3.2 Внедрение мониторинга по отсеиванию личных качеств
руководителя

Планирование численности руководителей в ООО «Истрен» занимает особое место в управлении кадрами, поскольку специалисты являются самой дорогой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Если служащих недостаточно, то возникают проблемы при замещении служащих, ушедших из фирмы. Чрезмерный кадровый резерв может привести к серьезным конфликтам в организации, поскольку резервисты надеются на продвижение по службе и покидают компанию, если их надежды не оправдываются.

Практика показывает, что в успешно работающей компании нецелесообразно иметь стопроцентный резерв на должности руководителей. Есть в литературе такое понятие, как «норма управляемости». Она рассчитывается как отношение числа исполнителей к числу руководителей и колеблется в зависимости от видов бизнеса, квалификации сотрудников. Но чисто арифметическим подсчетом нельзя определить реальную численность руководителей. Она зависит еще и от структуры компании, ее корпоративной культуры.

В последнее время многие крупные и средние российские компании все больше внимания уделяют вопросу управления составом собственного менеджмента, переходят от его стихийного формирования к планомерному.

Однако эффективно спланировать состав менеджмента можно только тогда, когда известно, сколько требуется руководителей и какой квалификации. А это в свою очередь требует анализа деятельности служащих.

Для более точной оценки нужного количества руководителей необходимо проанализировать сложность и объем управленческих функций, которые следует выполнять для обеспечения управляемости компании в целом. При этом можно опираться на приведенный выше перечень управленческих функций.

Существует два подхода к формированию состава руководителей:

1. Замещение вакансий руководителей «извне»

Политика многих организаций построена на регулярном привлечении сотрудников со стороны. Доля руководящих должностей, замещаемых извне, в таких организациях составляет обычно не менее 70%. Очевидно, что здесь проблема формирования резерва стоит менее остро, чем в организациях, опирающихся на собственный кадровый потенциал.

Несомненным плюсом такого подхода являются возможность подбора на рынке труда лучших представителей по каждой категории руководителей, формирование команды, использование новых подходов в деятельности организации. Однако очевидны и отрицательные моменты: «перекупленные» руководители менее устойчивы к переманиванию конкурентами, они трудно входят в организацию. К недостаткам можно отнести и высокий уровень затрат на подбор: стоимость поиска одного руководителя может доходить до 30% его годовой зарплаты.

2. Замещение вакансий руководителей «изнутри»

Если организация стремится опираться на собственные кадровые ресурсы, то доля руководящих должностей, замещаемых извне, в ней не превышает 10–20%.

Преимущества такого подхода очевидны. Подготовленный в организации руководитель хорошо знаком с ее бизнесом, структурой, корпоративной культурой, имеет широкую сеть личных контактов, менее подвержен переманиванию в другие организации.

Но есть у такого подхода и недостатки. «Выдвиженец» не всегда пользуется авторитетом у бывших коллег, от него трудно ждать серьезных инноваций, нередко он имеет субъективный, «замыленный» взгляд на бизнес, на сотрудников организации.

На практике большинство организаций, проводят некую среднюю политику: в различные периоды деятельности они используют первый или второй подход к подбору руководителей. Например, в период бурного роста никакой внутренний резерв не удовлетворит потребность компании в руководителях.

Есть разделение и между функциональными подразделениями одной организации. В тех компаниях, которые делают ставку на «выращивание» собственных руководителей, эта политика распространяется в первую очередь на профильные подразделения. Но даже такие компании нередко приглашают со стороны руководителей бухгалтерии, юридической, кадровой, инженерно-технической служб. Говоря о создании резерва внутри организации, не стоит упускать вопрос о продолжительности его подготовки. Чем дольше и основательнее готовится резерв, тем выше будет ее качество. Однако слишком длительная подготовка демотивирует «резервистов», задерживает замещение возникающих вакансий.

Представляется оптимальной подготовка резерва в течение года. Этот вариант, кстати, совпадает по длительности с популярными программами MBA, но заметно меньше по объему учебного плана, поскольку организуется без отрыва от работы.

Процесс отбора руководителей в ООО «Истрен»:

1. Предварительный отбор

Анализируются анкеты кандидатов на выдвижение, их деятельность, опрашиваются коллеги и руководители. Стоимость предварительного отбора существенно зависит от используемых методов оценки кандидатов и привлечения внешних ресурсов. Стоимость оценки одного сотрудника при использовании только внутренних ресурсов составляет от 20 до 50 долл. США, а при добавлении лицензионных тестов возрастает до 150–250 долл.

В настоящее время получили распространение специальные программы оценки потенциала сотрудников с помощью психологических методов, так называемые Центры оценки потенциала (ЦО) или Ассессмент-центры (от английского Assessment Center). ЦО – это комплексная кадровая технология.

Степень выраженности компетенций оценивается подготовленны) ми специалистами, и на основании этой оценки дается заключение о степени пригодности аттестуемого к занятию должности руководителя того типа, в котором нуждается организация.

Стоимость оценки одного сотрудника в рамках ЦО составляет на российском рынке от 200 до 1000 долл. при использовании внешних экспертов и может быть снижена до 30–50 долл., если задействованы собственные эксперты.

2. Обучение резерва на выдвижение.

Примерное соотношение различных видов фундаментального образования и требуемых знаний и навыков руководителя показано на рисунке (см. рисунок 3.1).

ООО «Истрен», поддерживает краткосрочное (до 1 месяца) и среднесрочное (до 3 -5 месяцев, в том числе и за границей в различных компаниях) обучение в различных учебных центрах (с полной или частичной оплатой), и меньше всего полагаются на «наставников» внутри компании. Это, в первую очередь, связано с тем, что ООО «Истрен» имеет больше возможностей в «отвлечении» средств и сотрудников от основного производственного процесса, но не только.

Рис. 5 Соотношение базового образования руководителя и требуемого набора знаний и навыков

С распределением форм обучения, используемых различными по величине предприятиями, можно ознакомиться на рис. 6 ООО «Истрен» можно рекомендовать какой либо из данных видов обучения.

Рис. 6 Выбор форм обучения по годам в различных организациях

Условные обозначения: А – не обучают сотрудников; Б - контроль за саморазвитием сотрудника; В - обучение у наставника; Г - полностью/частично оплачиваемое долгосрочное обучение; Д - собственный корпоративный университет для кадрового резерва; Е - краткосрочные тренинги; Ж - временное исполнение новых должностных обязанностей; З - коучинг для кандидатов на управленческие позиции.

Например, в большинстве компаний применяется контроль за саморазвитием сотрудника, обучение у наставника. Следовательно, ООО «Истрен» также можно порекомендовать использование данных методов обучения.

3.3. Экономическое обоснование предлагаемых мер по совершенствованию стилей руководства и личностных качеств руководителей подразделений ООО «Истрен»

ООО «Истрен» предлагает услуги как в комплексном создании системы работы с кадровым резервом на предприятии (таблица 15), так и выполнение отдельных этапов работ по созданию или развитию кадрового резерва.

Таблица 15

Комплексное создание системы работы с кадровым

резервом ООО «Истрен»

Целесообразно рассматривать вариант создания собственной корпоративной программы подготовки резерва – «Корпоративного университета».

Представляется целесообразным выстроить в рамках этой программы вполне определенную последовательность изучаемых курсов (см. таблицу 16). Ниже приведены краткие комментарии к разделам учебного плана