Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере ООО «Фукс Ойл»).pdf

Из анализа основных экономических показателей видно, что с 2015 г по 2017 г выручка от объема реализованной продукции выросла. Относительно к 2016 г. увеличение произошло практически в 5, 65 раз. А в 2016 г. к 2017 г. выручка от продаж увеличилась на 30%.

За три года в компании выросла численность персонала на 19 человек, что составило прирост численности на 33 %. К 2017 году численность персонала выросла на 12 %. За год с 2015 по 2016 г. численность увеличилась на 11 человек, а к 2017 году численность персонала выросла до 70 человек, на работу приняли еще 8 чел.

Выработка на одного работника на 2015 год составило 4 335 тыс. руб., в 2016 г. 20 173, 6 тыс. руб. К 2016 г. выработка увеличилась на 15 836, 6 тыс. руб. На 2017 год выработка увеличилась на 16 %, и увеличилась на 3 155, 4 тыс. руб.

Фонд оплаты труда в организации ООО «Фукс Ойл» к 2016 году вырос на 9 696, 6 тыс. руб. К 2017 г. он вырос уже на 0,98 %. Это связанно с увеличением численности персонала на 33% за три года.

Среднегодовая заработная плата к 2016 г. увеличилась на 109 тыс. руб. К 2017 г. заработная плата выросла на 22, 8 тыс. руб.

В 2016 году резко увеличилась себестоимость выпускаемой продукции. Так же это связанно с увеличением выпускаемой продукции на собственном заводе, увеличение произошло в 5 раз, разница вышла на 881 099 тыс. руб. К 2015 году произошло незначительно увеличение, на 29 %.

Рентабельность продаж за 2015 год составила 12 %, показатель 2017 года не сильно отличается, 15%. Рентабельность деятельности составляет в 2015 г. 14%, а в 2017г. составляет 18%.

Проведем анализ обеспеченности персоналом организации с целью выявления свободных вакансий. Из данного анализа будет видно полную или частичную загруженности организации, это позволит узнать, на сколько, полный штат организации. Для этого возьмем статистику по каждой вакансии за период с 2015 по 2017 год (Приложение 1).

Из данного анализа видно, что штат не полный. Рассмотрим различия на 2017 год. Генеральный директор, руководитель отдела кадров и главный бухгалтер всегда находились в штате и не за три года не менялись. В 2017 году штат из бухгалтеров был полностью закрыт, чего не наблюдается в 2016 году. По штату не хватало одного работника бухгалтерии.

В 2016 году была введена в штат должность «Программист 1С», чего не было в 2015 г. Работник не был штатной единицей и работал как системный администратор. За 2016-2017 гг. был поставлен руководитель отдела продаж. Это обуславливается тем, что не только выросла численность работников на 19 человек, но и были резко увеличены объемы продаж.

2016 г. является пиковым годом в развитии компании ООО «Фукс Ойл». Так же были приняты должности руководителя отдела логистики, руководителя отдела клиентского сервиса, эти два отдела были сформированы только к концу 2016 года. Так же расширен штат из специалистов отделов логистики и клиентского сервиса. Были приняты 2 сотрудника в оба отдела.

По факту идет недобор на позиции регионального торгового представителя в регионы. По факту необходимо 15 человек, а работает только 12, не хватает еще 3 человек. Недобор на данной вакансии обуславливается тем, что идет сложность в поиске и проведении собеседования из-за расстояния. Поскольку набор идет на такие регионы как, Дальний восток, Урал и Сибирский округ это вызывает сложности в перемещении сотрудников для проведения собеседований и приема на работу.

Сократилась численность рабочих. По штату пока еще требуется 18 человек, а по факту работает только 13 чел. Но в дальнейшем по плану к 2018 году из штата будет убрано такое количество рабочих и закуплена более дорогостоящая техника. Но сильная необходимость ощущается в грузчиках, в технологе и региональных торговых представителях.

В анализе движения персонала предприятия рассмотрим показатели движения, среднесписочную численность, количество принятых людей, какое количество уволилось, как по собственному желанию, так и за нарушение дисциплины. Так же рассмотрим причины увольнения персонала в период за 2015-2017 год. Данные по движению представлены в таблицах 8 и 9.

Таблица 2

Показатели движения персонала 2015-2017гг.

По данным таблицы 2 видно, что в организации ООО «Фукс Ойл» не большая текучесть кадров. Среднесписочная численность персонала к 2014 г. выросла на 11 человек, что составило 21 % к 2015 г. В 2017 г. численность выросла на 12 %. В 2017 г. было принято 7 новых человек. По собственному желанию было уволено 3 человека в 2017 г. Ситуация по персоналу достаточно стабильная. За три года количество проработавших весь год человек практически не изменилось, кроме 2017 года. В этом году показатель составил разницу на 2 человека меньше, чем в предыдущем 2016 г.

Данные по статистике за три года приведены в таблице 3. Можно сказать, что в организации ООО «Фукс Ойл» за 2015 г. причиной увольнения служила несоответствие заработной платы сотрудников. На втором месте по причине увольнения идет отсутствие перспектив карьерного роста, далее идет социально-психологический климат в коллективе.

Таблица 3

Анализ причин увольнение персонала 2015-2017 гг.

По данным статистике за 2016 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе 19%. На втором месте оплата за труд и ее несоответствие 16,8%, и на третьем месте причина отсутствие перспектив карьерного роста 21%. За 2017 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста 23, 5%. На втором месте оплата труда 21, 3 %, и на третьем отношения с руководством 13,3%.

Оценка эффективности использования рабочего времени осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени.

Стандартизированная работа способствует эффективному использованию рабочего времени за счет устранения в ней потерь.

Баланс рабочего времени ООО «Фукс Ойл» за 2015-2017г.г. представлен в Приложении 3. За три года календарный фонд времени не изменился и составил 365 дней. Из них 12 праздничных дней, выходных 104 дня, кроме 2017 года, в этот год выходных дней было 105. Номинальный фонд за 2015-2016 год составил 249 дней, в 2017 году 248 дней. Неявки на работу за период с 2015 г. по 2016 год выросли на 2 дня, то к 2017 году снизились на 4 дня. Так же сократились невыходы по болезни до 8 дней к 2017 году, тогда как в 2016 году составляло на 2 дня больше.

Явочный фонд за 2015 год составил 217 дней, за 2016 год. 215, за 2017 год 218 дней. Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2015-2016 г., что выход 0,99%, в за период 2016-2017 гг. абсолютное отклонение составило 3, что увеличилось на 1%.

Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила 8 часов.

Реальный эффективный фонд рабочего времени за период 2016 года снизился на 16 часов, а к концу 2017 года увеличился на 24 часа, что составило увеличение на 1% к 2016 году.

Из анализа организационной структуры были видны потери рабочего времени следующих сотрудников:

- руководителя клиентского сервиса (Приложение 4);

- специалиста клиентского сервиса (Приложение 5);

- регионального торгового представителя (Приложение 6).

2.3. Анализ организационной культуры и проблемы ее формирования в ООО «Фукс Ойл»

Типологическая характеристика культуры данного предприятия составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников. Основные результаты представлены в таблице 4.

На втором этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры», представленный в учебных пособиях по социологии управления.

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60 %, корпоративная культура в ООО «Фукс Ойл» находится на среднем уровне, 30 % определяют уровень развития как высокий и лишь 10 % как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Таблица 4

Типологическая характеристика культуры ООО «Фукс Ойл»

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

- работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт;

- система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки;

- половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;

- взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

Третий этап предложенной нами комплексной оценки культуры организации заключается в определении ее особенностей. Для этого в исследовании была использована методика OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели корпоративной культуры (клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая), шесть атрибутов культуры (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха) и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из атрибутов. Преимуществом данного метода является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем формулируются необходимые направления для проведения изменений в корпоративной культуре.