Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере ООО «Фукс Ойл»).pdf

Результаты исследования по данной методике показали, доминирование иерархической культуры (34 %). Второе место занимает рыночная (33 %), третье — клановый тип (19 %), адхократическая составляющая культуры (14 %) находится на последнем месте. Такое положение дел не устраивает сотрудников предприятия. В перспективе персонал организации стремится за счет снижения рыночной и иерархической культуры повысить уровень клановой до 32 % и адхократической до 27 %.

Рис. 3. Корпоративная культура в ООО «Фукс Ойл» по методике OCAI

Заключительный этап — количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры. Для этого использовалась модифицированная методика Денисона, которая состоит в определении индикаторов культуры, установлении их значимости, а также расчете индекса культуры.

Анализ полученных результатов по данной методике показал, что на предприятии наиболее значимой характеристикой культуры является стратегическое управление, т. е. доведение стратегических целей до персонала, индекс культуры равен 0,61, что соответствует среднему уровню. Такие характеристики как согласованность действий, развитие человеческого капитала необходимо повышать, ведь их индикаторы находятся на низком уровне.

Многие исследователи, изучая корпоративную культуру, отмечают ее влияние на эффективность деятельности предприятия. Для определения данной взаимосвязи был проведен корреляционно-регрессионный анализ между индексом корпоративной культуры и производительностью труда. В исследовании приняли участие сотрудники предприятия ООО «Фукс Ойл».

В результате мы получили, что между производительностью труда и индексом корпоративной культуры существует умеренная зависимость, так как линейный коэффициент корреляции равен 0,5. Полученное уравнение регрессии показало, с увеличением индекса корпоративной культуры на 0,1 производительность труда увеличится на 3841,7 тыс./чел. Добиться такого роста индекса корпоративной культуры очень сложно, да и прирост производительности труда для каждого предприятия будет свой. Однако можно с уверенностью отметить, что корпоративная культура оказывает положительное влияние на эффективность деятельности предприятий.

Таким образом, в исследовании была предложена комплексная методика оценки корпоративной культуры предприятия, которая была апробирована на конкретном предприятии.

В результате чего было выявлено несоответствие действительной ситуации с ожидаемой, выявлена проблема низкой сплоченности коллектива, обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления.

Путем проведения корреляционно-регрессионного анализа была доказана зависимость между производительностью труда и индексом корпоративной культуры, также в ходе исследования будут разработаны конкретные рекомендации по ее совершенствованию.

3. Основные направления преобразований организационной культуры путем повышения эффективности функционирования ООО «Фукс Ойл»

3.1. Пути совершенствования организационной культуры

Рекомендую основные цели и задачи по совершенствованию организационной культуры в ООО «Фукс Ойл» объединить в таблицу 5.

Таблица 5

Совершенствование организационной системы ООО «Фукс Ойл»

Содержание

В ходе анализа организационной структуры количество подчиненных, у генерального директора было превышение нормы более 12 человек с разнотипными обязанностями, в то время как должно быть не более 6 человек. Для этого необходимо вывести из подчинения: программиста 1С; начальника склада; региональных торговых представителей; создать отдел региональных торговых представителей.

Для упорядоченной и более эффективной работы организации необходима усовершенствованная структура управления. Новая схема представлена на рис. 4.

Секретарь

Рис. 4. Усовершенствованная организационная структура ООО «Фукс Ойл»

Источник: составлено автором.

В связи с обозначенными проблемами совершенствование организационной культуры в ООО «Фукс Ойл» целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

- расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

- повышение авторитета руководителей;

- улучшения социально-психологического климата организации.

Итак, для повышения эффективности управления предприятием в целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе.

3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры

Рассмотрим мероприятия по изменению функциональных обязанностей работников клиентского сервиса (табл. 6).

Таблица 6

Мероприятие по изменению функциональных обязанностей работников клиентского сервиса

По анализу проведенных фотографий рабочего дня руководителя отдела клиентского сервиса, были выявлены потери рабочего времени 73 мин. Из них 60 мин. тратилось на выполнение функций специалиста:

- обработка документов на отгрузку – 10 мин.

- сканирование документов – 10 мин.

- обработка заявок для склада – 10 мин.

- отправка счетов, документов и пр. по клиентам – 40 мин.

Данные функции необходимо перераспределить между специалистами клиентского сервиса.

Тогда экономия времени составит:

Э_вр. = 1ч * 12 * 218 = 2 616 ч.

Рассчитаем условное высвобождение численности

∆Ч = Эвр / Фвр

∆Ч = 2 616 / 1737 = 1,5 чел.

Далее рассчитаем рост производительности труда на 5 чел:

∆П₁ = (∆Ч * 100) / (Ч - ∆Ч)

∆П₁ = 15 0 / 3,5 = 42%

Тогда производительность труда в целом по компании составит:

∆П_общ.= (∆Ч * 100) / (Ч - ∆Ч)

∆П_общ= 150 / 68,5 = 2,2 %

Тогда прирост объема продаж в стоимостном выражении по этому мероприятию составит:

∆V = V₁ * ∆П_общ /100

∆V = 1 633 026, 5 * 2,2 /100 = 35 926,6 тыс. руб.

Таким образом, прибыль от внедрения данного мероприятия составит

∆ПР=∆ V ×Р_п ,

где Р_п – базовая рентабельность продаж (15%):

∆ПР =35 926,6 *0,15= 5 388,9 тыс.руб.

Из фотографии рабочего времени регионального торгового представителя видно, что 97 мин. идут потери рабочего времени, где 75 минут составляют ожидание ответа на запросы от генерального директора, т.к. ответы не всегда были оперативными.

Во избежание данной проблемы и сокращению потерь рабочего времени, была введена должность руководителя над региональными торговыми представителями.

Рассчитаем условное сокращение численности:

∆Ч = (Б₁ - Б₂) / (100 – Б₂) *Ч

Б_{1 –} время до внедрения мероприятия; Б₂ – время после внедрения мероприятия, Ч – численность сотрудников, участвующих в мероприятии.

Б₁ = 97 / 480 = 20,2%, Б₂ = 75 / 480 = 15,6 %

∆Ч = (20,2 – 15,6) / (100 – 15,6) = 0,65 %

Далее рассчитаем рост производительности труда на 12 чел:

∆П₁ = (∆Ч * 100) / (Ч - ∆Ч) = 65 / 11,35 = 5,7%

Тогда производительность труда в целом по компании составит:

∆П_общ.= (∆Ч * 100) / (Ч - ∆Ч) = 65 / 69,35 = 0,94 %

Тогда прирост объема продаж в стоимостном выражении по этому мероприятию составит:

∆V = V₁ * ∆П_общ /100 = 1 633 026, 5 * 0,94 /100 = 15 350,4 тыс. руб.

Таким образом, прибыль от внедрения данного мероприятия составит

∆ПР=∆ V ×Р_п =15 350,4 *0,15= 7 675,2 тыс.руб.

где Р_п – базовая рентабельность продаж (15%):

Срок окупаемости по затратам на данное мероприятие составит:

Т_о = З_мер / ∆V₁ = 145 / 15 350,4 = 0,009 г.

Данное мероприятие окупится организации за 0, 009 года.

Затраты на повышение квалификации руководителей отделов представлены в табл. 7.

Предположим, что за счёт повышения квалификации руководителей выручка на одного из этих работников (В₀) предположительно увеличится на 12%, тогда удельный вес работников, на которых распространяется мероприятие составит 5 / 70 = 0,07.

Таблица 7

Затраты на повышение квалификации руководителей отделов

Таким образом, рост выручки на одного работника по данному мероприятию в целом по организации составит:

∆В = В₀ * Уд.вес = 12 * 0,07 = 0,84%.

Тогда прирост объема продаж в стоимостном выражении по этому мероприятию составит: 1 633 026,5 * 5 * 0,007 = 57 155,9 тыс. руб.

Таким образом, прибыль от внедрения данного мероприятия составит

∆П=∆V ×Р_п = 57 155,9 *0,15= 8 573,3 тыс.руб.