Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Персонал как стратегический ресурс предприятия).pdf

За счет эффективного использования персонала и увеличения объемов выпускаемой продукции повышается рентабельность и прибыльность предприятия; коллектив организации, как единое целое, нацеливается на выполнение стратегических целей и задач, стоящих перед организацией; повышается имидж и привлекательность организации; достигается желаемое благосостояние работников; приобретается устойчивость стратегического мышления, необратимость мотиваций и действий персонала; наступают позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, повышается его потенциал и финансово-экономические показатели работы.^[43]

Руководитель сегодня понимает, что любая проблема предприятия - это проблема использования кадрового потенциала организации. Хотя, на практике получается, что руководство персоналом в организации осуществляется всеми подразделениями, и работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не несет ответственности за использование потенциала каждого отдельно взятого работника. Между тем работник может быть самым дорогим, как в плане убытков, так и в плане получения прибыли. Огромный убыток наносит использование работника с хорошим потенциалом на должности, где его действия ограничены узким кругом обязанностей и нет возможности проявления своих способностей в полной мере. Немаловажным фактором, влияющим на развитие личности, является несоответствие способностей работника по уровню образования и квалификации занимаемой должности, что в конечном итоге приводит к браку в работе и наносит ущерб предприятию. От такой расстановки кадров не выигрывает ни организация, ни работник.^[44]

При неполном использовании профессиональных способностей работника снижается его деловая активность, наступает неудовлетворенность собой и производством. При использовании работников на рабочих с повышенными требованиями к его квалификации возможно некачественное исполнение обязанностей, брак в производстве и т.п. негативные факты в производстве. И в первом, и во втором случае наносится ущерб предприятию и работнику. Сегодня в коллективный договор предприятия перспективы развития кадровой службы включаются в последний раздел. В результате интересы рядового работника мало отождествляются с интересами предприятия в целом. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий потенциал используется по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».^[45]

Кадровая политика при решении перспективных задач использования персонала создает условия для принятия решений, которые удовлетворяют и руководство предприятия, и его работников. Оптимизация процесса использования персонала требует использования метода воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры, определяющей для всех работников ценности и правила поведения в организации посредством корпоративной политики.

Политика эффективного использования персонала включает множество направлений: организация новых рабочих мест на основе внедрения передовых технологий; разработка программ использования персонала; организация и совершенствование систем обучения, служебного продвижения работников; формирование мотивации повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; совершенствование способов подбора персонала; маркетинг персонала; участие в разработке программ занятости; принятие социальных программ.^[46] Эффективное использование кадрового потенциала невозможно без определения руководством предприятия целей и стратегии развития. На предприятии руководитель решает задачи сокращения численности персонала либо привлечения дополнительных работников, а также оптимизации использования имеющегося штата работников в соответствии с их способностями, образованием, квалификацией и внутренней мотивацией. Успешное использование персонала невозможно без создания необходимых условий его развития: повышения квалификации работников, перепрофилирование, обучения вторым профессиям.^[47]

2.3. Определение потребности в персонале для ОАО «Технолит Полоцк»

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. При определении потребности в персонале ОАО «Технолит Полоцк» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.^[48]

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО «Технолит Полоцк» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава, например, персонала ремонтно-механического или литейного цехов должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии и т.п. В ОАО «Технолит Полоцк» наблюдается следующая тенденция. Отдел кадров отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству предприятия и отделу кадров гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого предприятие напрямую увязывает свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов (Приложения 2, 3, 4). 

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом этапе руководство (специалист по кадрам и руководитель соответствующего отдела) проводят оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывают, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и анализируют, насколько качественно каждый из них ее выполняет.^[49] Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации. ОАО «Технолит Полоцк» имеет потребности в расширении, в связи с получением стратегически важного заказа на изготовление литья чугунного, а значит появляются новые рабочие места. Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Другая задача программирования потребности в рабочем персонале — правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствии рационализации, сокращения объемов реализации и т.д. При программировании потребности в персонале часто используют различные коэффициенты, помогающие получить более точный результат.^[50]

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечения производственного процесса необходимым персоналом и др.

При планировании процесса отбора следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы.

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).^[51]

При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность ОАО «Технолит Полоцк» в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и выработки на одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала. На основе общей планируемой потребности можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала.

Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания.

В современных условиях наиболее продуктивным является использование так называемых гибких стратегий занятости, включающих в себя:^[52]

- численную гибкость, т.е. повышение способности ОАО «Технолит Полоцк» корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью использования добавочных или альтернативных источников труда, а также внедрения гибких моделей рабочего времени;

- функциональную гибкость, которая выражается в приведении квалификации персонала в соответствие с требованиями производства;

- гибкость персонала, т.е. замену отношений найма коммерческими отношениями;

- финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования.

К числу основных методов определения перспективной потребности ОАО «Технолит Полоцк» в работниках, особенно специалистах, относят: экстраполяцию; метод экспертных оценок, т.е. использование мнения специалистов, или экспертов; компьютерные модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и др.

Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, службы управления персоналом приступают к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.^[53]

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочими может быть весьма существенным. Средний уровень текучести персонала предприятия составляет почти 20%. Когда профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно. Отдел кадров ОАО «Технолит Полоцк» при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность. В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.^[54]

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел кадров отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в ОАО «Технолит Полоцк» буквально по всем специальностям — техническим, административным, работникам производственных цехов. Например, необходимый объем работы по набору рабочих-ремонтников в значительной мере определяется разницей между наличием и будущей потребностью в них. При этом учитываются такие факторы, как, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор рабочего персонала отдел кадров обычно ведет из внешних источников. Это связано с тем, что рабочий персонал, другими словами, ремонтники – низший уровень во всем персонале ОАО «Технолит Полоцк» и нет смысла проводить внутренний набор на данную должность. Наоборот, вакансии на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на предприятии.^[55]

2.4. Технологии управления развитием персонала

В условиях повышенной нестабильности факторов среды и их неопределенности во времени текучесть персонала на большинстве отечественных предприятий стала неуправляемой: налицо как большой отток персонала, так и его полное отсутствие. Это является свидетельством социально-экономической нерациональности и ущербности существующей модели управления человеческими ресурсами в организации.^[56]

Регулирование численности персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой численности возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально-устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организация получить весомое конкурентное преимущество на рынке.

В этой связи актуальным становится поиск новых подходов к регулированию численности персонала в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды.