Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Персонал как стратегический ресурс предприятия).pdf

Оценка персонала – представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д.^[57]

Задачи оценки: оценка потенциальных возможностей работника; оценка профессиональной компетенции; оценка возможностей реализации потенций; оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному; оценка соответствия результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям; стимулирование работника.

Решение задач оценки позволяет: совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; выявлять направленность повышения квалификации работников; стимулировать их трудовую деятельность за счет более тесной увязки оплаты труда с результатами; совершенствовать формы и методы работы руководителей; формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность трудом и др.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.^[58]

На основании степени указанного соответствия в ОАО «Технолит Полоцк» решаются следующие основные задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника; разработка программы развития нового или работающего специалиста; определение способов внешней и внутренней мотивации работника. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ОАО «Технолит Полоцк» приводятся в приложении 5. Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов: сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника; подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ОАО «Технолит Полоцк», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 3 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ОАО «Технолит Полоцк» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.^[59]

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

- диагностическую, или оценочную, - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

- прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

- корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

- воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.

Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ОАО «Технолит Полоцк» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).^[60]

Особое внимание в ОАО «Технолит Полоцк» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Результаты аттестации позволяют руководству ОАО «Технолит Полоцк» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Основными направлениями оптимизации уровня численности персонала являются методы, позволяющие сократить фактические потери организации, связанные с текучестью персонала: регулирования численности увольняющегося и перемещающегося персонала (ограничения числа увольнений, сокращение времени между увольнением сотрудника и принятием нового работника, разработка программ по развитию и продвижению персонала); регулирования денежных компенсаций увольняющимся (сокращение объема недополученной продукции в течение периода нахождения рабочего места вакантным, оптимизация затрат на увольнение и привлечение, адаптацию работника, замораживание установленных по инициативе создание условий для поддержания сложившегося уровня эффективности труда у работников в период перед увольнением, т.д.); анализа общих расходов и путей их снижения; повышения эффективности программ по регулированию численности персонала.^[61]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным условиям хозяйственной деятельности предполагает новые экономические закономерности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Ключевой вопрос повышения конкурентоспособности организации на любом этапе ее жизненного цикла и особенно в период кризиса — эффективное управление человеческими ресурсами, включающий в себя поиск новых форм и методов организации и управления персоналом предприятий любой формы собственности. В кризисной ситуации основное внимание, как правило, уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. Относительно персонала проводятся мероприятия, направленные на снижение затрат на его содержание. В этих условиях важен анализ современных форм ведения хозяйственной деятельности, чтобы выработать оптимальную стратегию выхода организации из кризиса, важной составляющей которой выступают собственно человеческие ресурсы.

Практика убедительно доказывает, когда организация находится в условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом становятся приоритетными при выборе эффективных антикризисных мер. В рыночной экономике организации могут сохранить конкурентоспособность, в том числе за счет знаний, умений и навыков своего персонала, путем оптимизации численности персонала и развития персонала с использованием инновационных технологий.

Таким образом, одним из ключевых факторов выхода организации из кризиса в современных условиях является формирование адаптивной, гибкой, мобильной кадровой политики.

В современных условиях становления рыночной экономики особое значение приобретает обеспечение эффективной занятости персонала промышленных предприятий и формирование на этой основе цивилизованного рынка труда в промышленности.

Рыночные отношения обусловливают необходимость пересмотра теоретических основ, методики формирования и регулирования занятости персонала в промышленности, оценки влияния этих процессов на состояние рынка труда в регионе.

Регулирование занятости персонала, выработка механизмов сбалансированности рабочих мест и трудовых ресурсов в промышленности должны способствовать смягчению социальной напряженности экономики переходного периода, повышению гибкости рынка труда в промышленности.

В этой связи исследование проблем формирования и оценки состояния занятости персонала на предприятиях промышленности, ее регулирование и прогнозирование с целью достижения эффективной занятости в условиях формирования рынка труда является актуальным.

Требования к эффективному управлению персоналом предприятия определяются экономическими условиями выживания в современных условиях. Целесообразно при выработке стратегий поведения предприятий говорить не о рабочей силе, а о трудовом потенциале.

В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных тем на сегодняшний день. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе.

Основным минусом, входящим в изучение данной проблематики является потребность, которую практически всегда испытывает любая организация - это потребность в кадрах, в основном это молодые высокоспециализированные уже со стажем работы специалисты, и их закрепление на предприятии.

На сегодняшний день не существует ни одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всеми важными качествами и приемами методов наборов для привлечения кандидатов и использования их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов в основном сходятся в том, что для успешной организации поиска кандидатов на ту или иную должность следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. Всегда нужно проводить поиск кандидатов внутри самой организации;

2. Использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Многие специалисты утверждают, что самыми популярными и наиболее эффективными источниками привлечения персонала являются внутренние, то есть сотрудники собственного предприятия. Эти источники использует большинство компаний, так как такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с внешними источниками: то есть работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Обоснование необходимости перехода от концепции воспроизводства к концепции развития трудового потенциала в направлении повышения уровня конкурентоспособности на всех структурных уровнях позволило дифференцировать цели развития трудового потенциала на каждом уровне. Не зависимо от уровня исследования процесса развитие трудового потенциала носит двойственный характер. С одной стороны, он является объективным требованием производственного потенциала соответствующего уровня и, как следствие, условием реализации возможностей человека к труду. С другой стороны, развитие трудового потенциала зависит от субъективных потребностей и интересов человека в определенной сфере жизнедеятельности, от самооценки работником уровня собственной конкурентоспособности. При этом определяющее влияние на динамику характеристик трудового потенциала и развитие последнего в соответствии с требованиями конкурентной среды оказывает производственный уровень.

На основе системного подхода определены цель и свойства системы развития трудового потенциала (целенаправленность и управляемость, наличие системообразующего компонента, членимость, целостность, устойчивость функционирования системы во времени и пространстве), раскрыты взаимосвязи между ее основными элементами. Показана опосредованность влияния общенациональных, отраслевых и региональных факторов на развитие характеристик трудового потенциала и уровень конкурентоспособности работников предприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ахметов, Р.Г. Экономика предприятия (организации): практикум / Р.Г. Ахметов. - Москва: Изд-во РГАУ-МСХА, 2012. - 141 с.