Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Персонал как стратегический ресурс предприятия).pdf

В психодиагностическом словаре «компетенция» рассматривается как область деятельности, значимая для эффективной работы организации в целом, в которой индивид должен проявить определенные знания, умения, поведенческие навыки, гибкие способности и профессионально-важные качества личности. Компетенция – это область ответственности и определенная область полномочий. В терминах тестологии «компетенцию» удобно интерпретировать как название шкалы, а «компетентность» - как уровень на шкале. В качестве эвристического определения термина, «компетенция» - это набор стандартов поведения сотрудников, специфичный для конкретной организации, и не специфичный для конкретных профессий и должностей. В экономическом словаре компетенция (от лат. competens - соответствующий) – совокупность полномочий, которыми обладает или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям. Компетентность – знания, опыт в определенной области науки, деятельности, жизни.

Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы.

Среди них основными являются следующие: профессионально- квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации; анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест; штатное расписание; анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.^[13]

При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты^[14].

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

1.2. Принципы формирования персонала

Определение штатной численности персонала непосредственно связано с проблемой нормирования труда. По сравнению с ситуацией централизованного планирования значение и роль нормирования труда изменились в принципе. Прежде стремились заложить в разрабатываемые нормы трудовых затрат как можно больше резервов и тем самым обеспечить гарантированное выполнение плана, получение премий и наград.

Не случайно численность работающих в отечественных организациях зачастую в несколько раз превышала численность работающих в аналогичных структурах в западных странах. Таким образом, нормы труда нередко выступали как одно из средств сокрытия резервов производства. Подобная практика еще и сегодня не изжита в государственных и административных структурах. Нормы труда все еще трактуются как мера затрат труда на выполнение заданного объема работ и предоставления услуг в определенных организационно-технических условиях.^[15]

Такая формулировка позволяет многим организациям, особенно монопольно предоставляющим те или иные услуги, закладывать в расчеты при планировании выгодные для себя нормы, ссылаясь на свои специфические условия. Рынок и конкуренция не приемлют любые нормы, складывающиеся в «определенных организационно-технических условиях», а признают только отражающие общественно необходимые затраты труда.

Как известно, подбор персонала – один из важнейших HR-процессов. На качество подбора влияют многие факторы: эффективность работы HR-а и отдела в целом, климат внутри коллектива, наличие HR-бренда, удовлетворенность клиентов и др.^[16]

Проблема не в том, чтобы организовать поток кандидатов (хотя бывает и такое), главное – суметь выбрать из них наиболее достойных. Низкий уровень квалификации, завышенные требования, несовпадение ожиданий и возможностей кандидатов и предприятия – все это усложняет процесс подбора.

В последнее время многие предприятия привлекают к процессу подбора персонала своих коллег, сотрудников предприятия, предлагая им рекомендовать знакомых и друзей на открытые вакансии.

Отбор персонала – это специальная функция кадрового менеджмента, суть которой заключается в выборе наилучших кандидатов на вакантные места, направленная на формирование такого состава персонала, который бы обеспечил наибольшую конкурентоспособность организации при сбалансированности интересов организации и персонала.^[17]

Важное значение для эффективного отбора персонала имеют принципы, понимание и соблюдение которых позволит осуществить грамотный отбор и существенно повысить качественный уровень кадрового менеджмента, к основным из которых относятся:^[18]

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств соискателя требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, навыки, стаж, опыт и т.д.);

- равный доступ любого человека в организацию, чьи способности и профессиональная подготовка соответствуют требованиям должности;

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека, поиск не идеальных кандидатов, которых как таковых не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место;

- отказ в приеме новым работникам, независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- профессиональный отбор кандидатов должен включать в комплексе элементы социологического, психологического и медицинского отбора;

- соблюдение законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала;

- отбор персонала в организацию, как функция кадрового менеджмента, должен быть тесным образом увязан с другими функциями кадроведческого цикла.

Базис успешного отбора основан на следующих принципах:^[19]

- Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности.

- Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

- Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.

Среди недостатков существующей системы отбора выделяются: отсутствие профилей должностей, а также полноценных профессиограмм; недостаточное внимание экономическим основам подбора и отбора кадров, например, отсутствие расчетов по затратности отбора, его экономической эффективности; нестабильность состава персонала особенно среди рабочих профессий, что свидетельствует о необходимости пересмотра процессов подбора, отбора и назначения на должность; неучет новейших технологий в отборе квалифицированного персонала; неучет в кадровой политике негативных сторон при упоре на внутренние источники в отборе персонала.^[20]

Проблема критериев отбора является одной из основных проблем, стоящих перед различными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга. Основными критериями отбора персонала считаются следующие: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, тип личности кандидата и его потенциальные возможности. Для решения конкретных задач каждому конкретному предприятию требуется работник с уникальным набором качеств. Среди важнейших требований, которым должны отвечать критерии отбора, можно выделить следующие: валидность, полнота, надежность, различительная способность, необходимость и достаточность критериев.^[21]

Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

- «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

- «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку;

- образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.^[22]

В современной теории и практике управления персоналом все методы отбора, применяемые для селекции кандидатов, делятся на две группы: классические (традиционные) и современные (нетрадиционные).

Традиционные методы отбора персонала, специально разработанные и многократно апробированне на практике представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Методы отбора персонала на предприятии

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, в период которого кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации.^[23] К недостаткам данного метода относят:

- высокие затраты, связанные с поиском нового кандидата в случае не прохождения испытательного срока;

- низкая эффективность работы «минимально» отобранных кандидатов;

- линейные менеджеры активно противятся увольнению «усредненных» работников, поэтому нередко занижают требования к оценке успешности прохождения испытательного срока.

В Беларуси на сегодняшний день существуют частные практики нетрадиционных методов отбора персонала. Можно говорить о практике использования нетрадиционных методов при отборе персонала Хиггира. К сожалению, данные методики не получили научного обоснования и являются недостаточно достоверными. Поэтому нетрадиционные методики не могут применяться как основные при отборе персонала, а использоваться только как вспомогательные методы оценки.^[24]

1.3. Стратегии управления персоналом на предприятии

Общаясь с HR-менеджерами сталкиваешься с мнением, что вопрос стратегии управления персоналом теоретический, поэтому для кадровиков-практиков с опытом и весомым багажом профессиональных навыков большого значения не имеет. Подобная точка зрения на стратегию управления персоналом ошибочна. Разработка любой стратегии вещь сугубо практическая, направлена она на решение практических задач и достижение практических же целей. Приступая к разбору данного вопроса, так сказать, «препарируя» его, невозможно обойти и его теоретические основы.^[25] Необходимо раскрыть — опираясь и на теорию, и на практику работы в сфере HR-менеджмента — практическую сущность стратегии управления персоналом и обосновать целесообразность и необходимость разработки и применения кадровой стратегии в компаниях. При этом ни правовой статус самого предприятия, ни его принадлежность к той или иной отрасли экономики, ни даже его размер большого значения не имеют.

Понимание того, что есть «стратегия управления персоналом организации», станет более простым и понятным, если перед этим дать определение термину «стратегия управления организацией» вообще. Более того, стратегия управления персоналом на практике, как правило, является частью, составляющей общей стратегии управления организации, что абсолютно закономерно и оправданно.^[26]