Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (на примере ЧУСП "БобруйскБелСтрой").pdf

Двухфакторная модель Ф. Герцберга^[20]. Во второй половине 50-х годов XX столетия Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Раньше предполагалось, что если работник не удовлетворен одним фактором (скажем, оплата труда), его изменение приведет к увеличению мотивации. Но, согласно выводам Ф. Герцберга, существует две группы факторов, по-разному влияющих на сотрудников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие— с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности^[21].

Многие организации попытались реализовать теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю^[22]. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер, поскольку базируется в основном на исследованиях труда менеджеров и специалистов — «белых воротничков». Точное следование данной модели приводит к недооценке значения мотивирующей роли материального стимулирования, статуса и отношений сотрудников с коллегами. Тем не менее, Герцберг внес существенный вклад в изучение, трудовой мотивации, он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой на практике. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь часть содержательной мотивации к труду, но она не дает адекватного описания этого сложного процесса^[23].

В попытке преодолеть недостатки рассмотренных выше моделей Клейтон Альдерфер предложил модифицированную трехуровневую иерархию потребностей^[24]. Ученый высказал предположение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (Е, existence needs), объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные блага). Следующая категория потребностей — потребности во взаимоотношениях (R, relatedness needs), т.е. потребности быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами, а также другими людьми. И, наконец, третью группу потребностей составляют потребности роста (G, grouth needs), включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации^[25].

Теория ERG утверждает:

-  чем меньше удовлетворена потребность во взаимоотношениях, тем выше потребность к существованию;

-  чем меньше удовлетворена потребность в росте, тем выше потребность во взаимоотношениях^[26].

Иными словами, если у человека нет возможности удовлетворить потребности высшего порядка, то он возвращается к предшествующим уровням.

В отличие от других авторов Альдерфер не утверждал, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности^[27]. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

1.2. Практика формирования и развития технологий мотивации персонала

В современных условиях относительно быстрого внедрения в производство новой техники и высоких технологий усиливается экономическая и социально-психологическая значимость качества трудовой жизни, ориентирующая на осуществление мер по совершенствованию трудовой мотивации, то есть тех условий, посредством которых раскрываются трудовой потенциал каждого работника и эффективность деятельности всего персонала. Учитывая, как преимущества, которые ассоциируются с качеством трудовой жизни, так и его давно признанную нехватку, ключевой вопрос заключается в том, как повысить направленную на решение задач организации мотивацию сотрудников^[28]. 

Высокое качество трудовой жизни рассматривается в развитом обществе как один из главных стимулов производительного труда. Соответствующее качество трудовой жизни должно содействовать раскрытию творческих способностей работника, когда главным мотивом его труда становится не зарплата или должность, а удовлетворение, которое он получает от трудовых достижений благодаря самовыражению и самоутверждению^[29]. Когда человек ощущает, что атмосфера на рабочем месте способствует удовлетворению его эмоциональных потребностей, он испытывает гораздо более мощную мотивацию, чем та, которую можно создать за счет материального поощрения. Слова и поступки руководителя могут подбодрить людей и повысить их уважение к себе. Положительная обратная связь для эффективности должна быть адекватной и искренней.

Для того чтобы мотивировать других людей, руководителю любого уровня необходимо освоить принцип самомотивации путем повышения самооценки^[30]. Степень влияния на людей зависит от целостности его личности, т. е. от приверженности моральным и этическим принципам.

Руководитель, управляя людьми, должен соблюдать следующие рекомендации:

• быть уступчивым;
• использовать практику одобрения;
• демонстрировать прозрачность своих жизненных принципов;
• быть примером скромности, трудолюбия;
• демонстрировать, что он поддерживает сотрудников;
• выполнять свои обещания^[31];
• отличаться ответственным отношением к делу;
• продвигать сотрудников по служебной лестнице;
• часто говорить сотрудникам «давайте сделаем вместе», а не «сделай сам»;
• доверять работникам;
• заботиться о сотрудниках, не позволять зависеть от себя;
• уважать работников;
• обеспечивать сотрудникам чувство безопасности, защищенности;
• внушать сотрудникам чувство собственной значимости;
• признавать заслуги работников;
• вселять им веру в свои способности и в самих себя;
• научиться слушать людей. Р. Г. Им-хоффа рекомендует: «Дайте другим излить душу. Это может не помочь вам, но наверняка поможет им»^[32];
• контролировать эмоции;
• подавлять в себе чувство неприязни к людям, находить в них хорошее;
• делегировать свои полномочия;
• работать с подчиненными в позитивном ключе и всегда с хорошим настроением^[33];
• поддерживать в сотрудниках уверенность в период неудач;
• преподносить свои достижения работникам как совместные;
• благодарить людей за работу;
• воспитывать в себе терпимость к людям;
• радоваться, когда работа «бросает вам вызов»;
• с гордостью относиться к своим достижениям;
• быть приверженцем и образцом самодисциплины;
• концентрироваться на конкретных целях;
• использовать рациональные методы работы;
• постоянно пополнять свои знания, посещать тренинги по развитию личности^[34].

В новых усложняющихся и динамичных условиях функционирования экономики руководитель становится главным действующим лицом всех изменений и прогресса. Среди новых требований к сегодняшнему руководителю – кардинальное изменение отношения к человеческому фактору, понимание значимости качества трудовой жизни персонала, что ориентирует на осуществление мер по совершенствованию трудовой мотивации, на предоставление работникам возможностей для профессионального роста, самовыражения и самореализации^[35].

Основываясь на логике системного построения и функционирования от общего через частное к единичному (особенному), система принципов формирования и развития качества трудовой жизни выглядит следующим образом (рисунок 4):

1) общие принципы – системообразующие, предъявляемые ко всем системам, имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все уровни и подсистемы формирования и развития социально-трудовых отношений в целом и качества трудовой жизни в частности^[36];

2) специальные принципы, отражающие специфику объекта формирования и развития, т.е. качества трудовой жизни в организации, специфику функций и взаимодействий субъектов социально-трудовых отношений в сфере формирования и развития качества трудовой жизни.

Рисунок 4 – Принципы формирования и развития качества трудовой жизни^[37]

Разработка системы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях. Первое направление – это обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе, принадлежность к какой- то профессии или конкретной фирме и т.д. Эти факторы косвенно воздействуют на мотивацию персонала и используются не только в рамках системы мотивации, но и в системе управления организации в целом^[38].

Второе направление – это система прямого воздействия на производственное поведение работников^[39]. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного принятия решения и т.п.)^[40].

Подведем итоги. Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Следовательно, данные мероприятия призваны обеспечить улучшение положения компании по всем основным направлениям её функционирования. Таким образом, проблемы внедрения инновационных технологий мотивации в системы организационного управления становятся в наши дни одним из ключевых условий сохранения и развития бизнеса.

Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять организацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов. Но проблема состоит в том, как этого добиться.