Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf

Стоит отметить, что современные авторы также продолжают развивать эту теорию, называя ее Мотивация 2.0 и Мотивация 3.0

Основные негативные последствия теории Х или метода кнута и прянка, как назвал это Пинк [^[47]]:

• Гасит внутреннюю мотивацию;
• Снижает эффективность;
• Подавляет творчество;
• Вытесняет хорошее поведение;
• Поощряет мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение;
• Вызывает привыкание;
• Развивает косность мышления.

Таким образом, данный подход основан на разном восприятии потенциала человека, и в какой-то степени перекликается с понятием самоактуализирующейся личности, понятие которой раскрывалось выше.

2.3 Теория постановки целей

Суть теории в том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм.[^[48]].

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рис. 2.2). Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.

Рис. 2.2.

Схема процесса мотивации посредством постановки целей [^[49]]

Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы [^[50]].

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

Теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Это в свою очередь может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей [^[51]].

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности [^[52]].

Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоречивое начало: человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолжению действия. Так же негативно на мотивационный процесс может повлиять позитивная внешняя оценка успешного исполнения при том условии, что человеку не удалось достичь своих целей. Это приводит к понижению приверженности цели и в конечном счете негативно сказывается в дальнейшем на качестве и уровне исполнения работы.

Применение данной теории осложняется тем, что она не учитывает степень целевой ориентации у различных групп людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т.п. Кроме того, нет четкого понимания, кто и как должен ставить цели. И здесь можно проследить связь с теориями X и Y, поскольку уже вступает в силу отношение руководства к потенциалу человека.

2.4. Теория равенства

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий.

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории [^[53]]. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение. В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя». Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, соседей и т.п., т.е. их референтная группа является предельно широкой. Работники, которые ориентируются «на систему», рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников этого типа характерно рассмотрение организации как референтной группы. Категория работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая – сам работник. [^[54]].

Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения и сравнивают себя с остальными. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не определяющую, согласно теории Герцберга.

2.5. Концепция партисипативного управления

В 1981 г. В. Оучи был предложен еще один подход — теория, вобравшая в себя особенности японского стиля управления. Эта теория исходит из того, что партисипативность является основой повышения производительности и базируется на доверии, такте и близости. Согласно данной теории, в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности. Человек обладает естественным стремлением участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач [^[55]].

Концепция исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации [^[56]].

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

•  работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. 
• работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы
•  работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. 
• широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. 
• предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе [^[57]].

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности достижения. [^[58]].

Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

Безусловно, рассматривать описанные теории и модели в необходимо рассматривать и применять на практике в комплексе, учитывая многие специфические нюансы, о которых речь пойдет в следующей главе.

3. Прочие факторы, влияющие на выбор мотивационной модели

Человек не может существовать в вакууме. Для понимания того, как и чем можно его мотивировать, необходимо учитывать различные факторы, влияющие и определяющие его потребности, и среду в которой он существует и развивается.

3.1 Организационная культура

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей либо отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии.[^[59]] Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, выступает организационная культура фирмы - социальнодуховное поле компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. ^[60]

Организационная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Выделяют четыре типа организационной культуры: органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партисипативную (демократическую).