Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf

Преимущества для сотрудников могут заключаться в:

- профессиональном росте и расширении компетенций, благодаря рациональному использованию ресурсов

- повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов, что удовлетворяет потребность принадлежности.

Недостатки этой системы могут проявляться в сложной структуре соподчинения. В трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе, что может спровоцировать недовольство как собой так и недовольство со стороны руководства. В таких структурах нередка борьба за власть.

Далее, используя методику OCAI мы провели анкетирование 42 сотрудников компании, которые могут влиять на принятие решений в компании.

Кумулятивные результаты теста отображены в Приложении 1

В итоге получаются следующие значения:

Как есть

– а =30+15+20+15 +35 = 115

- b =35+40+10+35 +10 = 130

- c = 15+20+30+20+25 = 110

-d = 20+25+40+30 +30= 125

По итогам тестирования была составлена следующая диаграмма:

Исходя из полученных данных, можно сказать, что в компании преобладает адхократическая и иерархическая системы, что говорит о том, что компании свойственна динамичность, предпринимательское и творческое место работы. Однако, при этом компания характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации – хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры. Компания может соблюдать равновесие между производством уникальных услуг и продуктов, так и идти по определенному плану, ориентируясь на установленные рамки внутри компании. Здесь могут себя найти как те, кто любит строгую иерархию и порядок, так и люди, у которых сильное творческое начало и им тяжело работать в узких заданных рамках.

Иными словами, судя по диаграмме, компания находится в переходном периоде от одной системы к другой, следовательно, в компании идут активные преобразования. При подборе персонала, а также при работе с сотрудниками нужно учитывать этот факт, поскольку не все готовы работать в условиях изменений. На это влияет темперамент личности, его ценности, заложенные в поколениях.

4.2. Персонал компании и его ключевые характеристики

Этот раздел представляет для нас наибольшее значение, так как здесь мы рассмотрим по различным показателям факторы, влияющие на конечную мотивацию персонала.

4.2.1 Поколенческая градация персонала

В компании работают 250 человек. Мы разбили их по возрасту на группы в таблице 4.1:

Таблица 4.1

Структура сотрудников по поколениям

Больше половины составляет поколение X, что отражает общую тенденцию. Это говорит о том, что сотрудники этой категории не склонны часто менять место работы, они готовы много трудиться и добиваться поставленных целей с большой долей самостоятельности. Поскольку их ценности формировались в период, когда нужно было зарабатывать на хлеб в прямом смысле слова, для них первоочередной составляющей является стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Также важной составляющей является карьерный рост и высокий доход, как некое достижение, через которое выражается их статус. Ниже мы рассмотрим еще этот аспект через призму потребностей. Для рассматриваемой компании, для которой важны традиции – это поколение основа таких ценностей, поскольку большинство из них работает в компании более 10 лет.

Следующая группа по численности поколение Y – оно составляет 34%.

Это поколение – хорошая поддержка в компании для осуществления изменений и преобразований, так как оно уже не боится нестабильности. Скорее наоборот, оно живет в этом состоянии. Для этих людей – поиск себя в профессиях, в применениях несет основную ценность и смысл, поэтому нужно быть готовым к тому, что они могут достаточно часто менять место работы. Они не приемлят жесткую иерархию, поэтому если компания уходит от этой парадигмы, эти люди поддержат данные изменения.

Это поколение таит в себе опасность, связанную с тем, что они не всегда стремятся повзрослеть, а это значит не всегда готовы брать на себя ответственность за что-либо. Они больше чем другие нуждаются в наставниках, коучах на работе. Так как данное поколение будет увеличиваться по доле присутствия сотрудников, компании следует активно внедрять технологию наставничества вместо жесткого руководства.

Поколение беби-бумеров здесь всего 12%, но эти люди готовы на подвиги. На мой взгляд, к ним должна разрабатываться отдельная ветка мотивации, учитывающая их меньшую способность к адаптации, но высокий потенциал в готовности «свернуть горы» и тогда можно получить гораздо бОльшую отдачу. Также на мой взгляд, люди данного поколения могли бы и в будущем занимать вакантные места с учетом психологического профиля вакансии.

4.2.2. Структура штата по типам личности

В данном разделе необходимо провести более детальную работу, поскольку предстоит не только выявить какие типы личности представлены в компании, но и проработать психологический профиль должностей (профессиограмы). Далее сравним полученные результаты, выявим сильные диссонансы и составим на базе этого практические рекомендации.

Согласно штатному расписанию в компании людей можно поделить на несколько групп по типам профессий, отвечающих схожим психологическим профессиограммам.

Непсоредственно психограммы были составлены таким образом, чтобы данные кореллировали с результатами теста Айзенка. Методика проведения, анализ и интерпретация результатов представлены в приложении 3 [^[92]]

В табл. 4.2 представлены должности на предприятии и условный тип психограммы, который был проработан для данной компании в разрезе предложенного теста. Люди были разбиты на ключевые группы, где собраны по классам. В анализ не вошли профессии малой численности: грузчик, водитель, курьер, уборщица, охранник.

Таблица 4.2

Разделение должностей на группы

Проделанный тест показал данные по совместимости профессии и конкретного сотрудника, указанные в табл. 4.3. В процентах указан объем группы, попадающий под критерий.

Таблица 4.2

Распределение групп по соответствию критериям

Данный анализ показывает отклонение психологического портрета индивида от того профиля, который максимально подходит к данной специфике профессии. Также возможно отклонения связаны с тем, что компания находится в стадии изменений и требования при найме отличаются от сегодняшних, что порождает конфликт между тем что нужно и тем что может сотрудник. Также стоит учитывать, что при делении на группы, некоторые сотрудники были одновременно и руководителями и, например, инженерами и включались в соответствующую группу по принципу большинства: какой объем работы является основным, тот и определял группировку.

Данный срез не показывает соответствие или несоответствие должностным обязанностям в общем понимании, он показывает насколько отличаются требования психологического характера. Эти несоответствия либо уже в текущем времени, либо в будущем не позволят сотруднику развиваться должным образом, особенно это касается руководителей. Могут будут приводить к конфликтам, либо к психологическому напряжению. Данные факторы будут порождать недовольство своей работой прежде всего самого сотрудника.

Поэтому данный срез стоит анализировать на более глубоких уровнях и провести дополнительные срезы в виде интервьюирования и возможно дополнительных методов, особенно в части сотрудников, совмещающих обязанности разной направленности.

4.2.3 Анализ потребностей персонала

Поскольку основная часть работы посвящена именно потребностям чеовека, необходимо выявить потребности людей, работающих в компании и сравнить с тем, что предлагает компания в виде мотивирующих факторов.

Для анализа использовался тест, представленный в приложении 4[^[93]]

Данный тест прошли 80% испытуемых компании. Срез потребностей показал медианное значение компании, представленное на рисунке в приложении синим цветом. Для примера показан результат одно из сотрудников красным цветом. Данный анализ лишний раз доказал, что у большинства людей потребности в большей степени связаны не с зарплатными ожиданиями. Нужно отметить, что ответы получились разноплановыми и группа сотрудников максимально заинтересована в материальной составляющей. Однако, проведя анализ рынка труда, было отмечено, что у данных сотрудников система мотивации находится на нижнем уровне, что возможно говорит о недостаточности дохода, чтобы стать гигиеническим фактором. Иными словами, у человека не удовлетворена первичная потребность. Также, была выявлена еще одна особенность, связанная с тем, что чем более простой функционал был у сотрудника, тем большую роль играли именно первичные потребности. Возможно это связано с тем, что такие профессии в принципе невысоко оцениваются в деньгах и людям действительно нужно зарабатывать на хлеб в прямом смысле слова.

Для сравнения мы выяснили какими инструментами на сегодня пользуется компания для мотивации. Среди них оказались на первом месте материальные, на втором – возможность обучения за счет, компании, в том числе поездки на зарубежные выставки или к компаниям-партнерам по обмену опытом и только на третьем вовлечение сотрудников в разработку целей, предоставления определенной доли независимости при выборе путей решения.

Поскольку анализ был первичный, безусловно, он не сможет полностью определить мотивационную политику. Однако, можно резюмировать что первичный срез показал, что в компании необходимо разработать мотивационные схемы, которые учитывают потребности и могут контролировать их изменение, если потребность низшего порядка. Также необходимо провести возможно дополнительную диагностику удовлетворенности сотрудников, так как тес по типам психологии личности показал расхождения, которые могут или уде стали критичными и эти внутренние конфликты необходимо решать уже сегодня.