Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf

Органическая культура характеризуется тем, что работники в основном ориентированы на социальные нужды, поэтому смысл профессиональной деятельности они видят в решении социальных проблем, а также во взаимоотношениях друг с другом.

При доминировании предпринимательской организационной культуры работники руководствуются только личными интересами. Они равнодушны к целям организации, кроме целей, сопряженных с достижением максимальной прибыли. При преобладании бюрократической организационной культуры работники характеризуются как прирожденные лентяи, они пассивны и нуждаются в контроле со стороны организации. При партиципативной организационной культуре подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов[^[61]].

Следует отметить, что достаточно редко встречаются организации с «чистым» типом организационной культуры, чаще имеет место доминирование того или иного типа, а также использование элементов другого. Важно учитывать и то, что не существует идеального типа, каждый из типов организационной культуры является оптимальным для определенного вида деятельности, типа организации. [^[62]]

В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Организационный климат предшествует появлению организационной культуры. На стадиях создания и первоначального роста организации климат находится как бы в ее ядре и первоначально является стержнем устойчивости, поскольку прошло еще недостаточно времени для формирования организационной культуры.[^[63]]

Организационный климат (социально-психологический климат, производственный климат) – набор устойчивых характеристик, которые описывают конкретную организацию, существенным образом влияющие на поведение и эмоциональное состояние ее членов. Для описания организационного климата используется ряд параметров:

• структура (степень формальной структурированности);
• степень риска при принятии решений;
• тактика вознаграждений;
• возможности продвижения по службе;
• отношение руководства к служащим;
• отношение служащих к руководству;
• эмоциональная атмосфера. [^[64]]

Согласно И. Ансоффу организационный климат с позиции стратегического управления рассматривается как стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать. Д. Мацумото рассматривает организационный климат как разделяемое членами организации восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют по этому поводу

На рис. 3.1 представлена система влияния организационного климата на работу организации. [^[65]].

На этапах создания и первоначального роста организационный климат предполагает дозированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на нестабильность условий организационный климат обнаруживает свойства реактивности.

Практика лидерства (стиль руководства)

Стратегия

Роль истории организации

Мотивация сотрудников

Индивидуальные и групповые результаты труда

Рис. 3.1

Система влияния организационного климата

И наконец, при попытке стабилизировать, уравновесить проблему внешней адаптации и внутренней интеграции организационный климат, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными различного рода влияниям, перерастает в организационную культуру, которая прежде всего будет реализовывать свою стабилизационную функцию, способствуя сплоченности [^[66]].

Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. В организации при этом организационный климат складывается, как правило, во множестве различных подразделений (отделов), и он может быть абсолютно разным. Следовательно, если организационная культура не сможет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контркультуры. Существование субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур – нежелательным.[^[67]]

Существует целый ряд способов и методов диагностики организационной культуры предприятия. К статистическим методам измерения организационной культуры относят: нормативный, сравнительный, метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод. [^[68]]

Существуют конкретные методики диагностики организационной культуры. Наиболее часто используют методику OCAI, которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований.

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность – стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация – внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя измерениями, выделенными из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации путем разбиения их на четыре группы. В приложении 1 показан квадрант, на котором строится диаграмма компании.[^[69]]

Одно измерение отделяет индикаторы эффективности, выделяющие гибкость, дискретность действий, от индикаторов, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком, контролем. Второе измерение отделяет индикаторы эффективности, обусловленные внутренней ориентацией, интеграцией и единством, от индикаторов, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией, соперничеством. Полярными состояниями на этом измерении являются организационная сплоченность и организационная независимость составных частей коллектива. Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А – с клановой культурой, квадрант B – с адхократической культурой, квадрант C – с рыночной культурой, квадрант D – с иерархической культурой. [^[70]]

Любой сотрудник подвергается влиянию этой культуры и его мотивация в конечном счете сильно зависит от того, на каком этапе находится организация и что она может предложить сотруднику, является ли ее возможности удовлетворения потребностей приемлемыми и достаточными как для сложившегося коллектива так и для тех кто только приходит туда.

3.2. Связь разных поколений или пропасть между ними

Хотим мы или нет, но то, в какое время мы родились и как формировались наши ценности, влияет в конечном итоге на наши потребности. А, следовательно, общие характерные признаки, присущие поколениям, присущи и каждому из этого поколения с различной силой проявления. Теория поколений создана в 1991 году американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Адаптацию теории поколений для России в 2003—2004 году выполнила команда под руководством Евгении Шамис^[71]. По мнению сторонников «теории поколений», поколение – это группа людей, рожденных в определенный период времени, испытавших влияние одних и тех же событий и особенностей воспитания с похожими ценностями. Мы не замечаем все эти факторы, они действуют незаметно, но во многом определяют наше поведение: как мы общаемся, как решаем конфликты, какие ставим цели, и что нас мотивирует. Формирование ценностей происходит, согласно данной теории, примерно до 12—14 лет. Теория описывает повторяющиеся поколенческие циклы. Каждые четыре поколения составляют цикл. Временной промежуток, в который рождаются представители одного поколения, - около 20 лет, длительность одного цикла – 80-90 лет. По завершении цикла начинается повторение: пятая генерация обладает ценностями, схожими с первой. Сейчас в России живут представители следующих поколений (в скобках указаны годы рождений). Величайшее поколение (1900—1923). Молчаливое поколение (1923—1943). Поколение беби-бумеров (1943—1963). Поколение Х («Икс») (1963—1984). Поколение Y («Игрек») (1984—2004). Поколение Z «Зэд» (c 2004). [^[72]]

Ценностями поколения становится то, что в дефиците. Во времена детства беби-бумеров книги были редкостью – и они до сих пор крайне важны. «Иксы» никогда не откажутся от лишнего блокнота или ручки, а миллениумы, хоть и растут в профиците электронных устройств, как правило, не получают достаточно живого общения – а потому стремятся поделиться с миром каждым своим переживанием.[^[73]]

3.2.1 Беби-бумеры

Их ценности формировались до 1973 года. Бумеров назвали так в честь всплеска рождаемости. В основе их характера лежит психология победителей.

Беби-бумеры часто упрекают молодежь в нехватке амбиций: в их собственном детстве страна ставила большие цели, это вылилось в ожидания, что и наследники будут стремиться стать первыми, лучшими, двигать страну вперед. Ребенок для Беби-бумера – проект или программа, за реализацией которого он весьма внимательно наблюдает. Так что если Беби-бумер спрашивает, как у вас дела, ему действительно нужно это знать: только так он поймет, в правильном ли (по его мнению) направлении вы движетесь.

Как правило, они заинтересованы в саморазвитии, коллективном труде и командной игре. Саморазвитие понимается ими как возрастающая способность к достижению коллективных целей. [^[74]]

Бумеры – трудоголики, предпочитающие работать в команде. В спорте они предпочитают командные спортивные игры. В других людях они очень уважают любознательность. Сейчас представители этого поколения достаточно активны, ходят в фитнес-центры, бассейны, осваивают новые гаджеты и интернет, ездят по другим странам в качестве туристов. А еще им свойственен культ молодости. Они хотят оставаться «активными и любознательными», что так ценилось в годы их детства.

Данное поколение составляет около 15% от общего населения [^[75]] и является в основном работающим поколением, поэтому разрабатываемы схемы и политики мотивации в компаниях должны учитывать интересы данного поколения.

3.2.2 Поколение Х, или Неизвестное поколение (1963—1984)

Их ценности формировались до 1993 года. Поколение Х воспитывалось в годы продолжения «холодной войны» и резкого увеличения потока информации. Они рождены в период, когда происходила смена количества руководителей на национальном уровне, смена режима коммунизма на условия перестройки, с переходным периодом демократию. Это поколение отличается особой самостоятельностью, так как родители много работали, чтобы заработать на жизнь в трудный для страны период.

Их отличительными особенностями являются такие черты как умение рассчитывать только на себя, альтернативное мышление, информированность о том, что происходит в мире, готовность выбирать и меняться. По большому счёту, люди этой возрастной категории являются одиночками, которые нацелены на упорный труд и достижение индивидуального успеха. Они двигаются по карьере на протяжении долгих лет, придерживаясь одного направления. [^[76]]. Их доля в общей численности населения составляет 25% и около 60% [^[77]] трудоспособного населения, поэтому системы мотивации должны ориентироваться в сегодняшнем дне на это поколение и адаптировать свои механизмы под них.

3.2.3 Поколение Y, или поколение Миллениум, Next (1984—2000)

Их ценности формировались до 2014 года. Социологи прозвали «игреков» «поколением большого пальца» в связи с тем, что сотовый телефон для них существовал практически всегда и эти ребята умеют очень быстро писать SMS. На время их детства и взросления пришлись теракты, военные конфликты, бурное развитие коммуникаций, цифровых технологий, интернета, мобильных телефонов. Скорости развития стали очень высокими. Игреки наивны и склонны работать в команде. Ориентированы вовне, в общество, экстраверты. Великолепно ориентируются в компьютерных сетях, как следствие им легче общаться с единомышленником на другом краю планеты, чем с соседом. Наступила эра публичности — все вышло в телевидение и интернет. Еще один важный аспект — глобализация, стирание границ и нивелирование национальных различий и традиций.

Важные особенности. Почти все представители поколения Y не приучены к самостоятельности, которая была присуща их родителям — «иксам» и дедушкам — «бумерам». [^[78]] Родители баловали их и всячески оберегали, отучали от той самой самостоятельности, которой сами располагали практически неограниченно. Они выросли уверенными в собственной ценности. В связи с тем, что внешняя среда вокруг них менялась очень быстро в период их взросления, им стали присущи такие черты, как желание получать немедленное вознаграждение за проделанную работу, абсолютное неверие в отдаленную перспективу. Если для прежних поколений десятилетиями ничего не менялось (а для их предшественников — так и столетиями), в его жизни, кроме стремительных перемен, ничего не было. Еще один важный аспект для «игреков» — это мода, бренды. Они оттягивают переход во взрослую жизнь, долго живут с родителями. Первое поколение, у которого нет героев, но есть кумиры. Самовыражение для них является крайне важным.