Файл: Кадровая стратегия современной организации.pdf

Примечание – Источник: собственная разработка.

К примеру, показатель «уровень контактов» является чуть ли не ключевым для должности экономиста по сбыту, так как для установления долгосрочных и крепких связей с клиентами крайне необходимо владеть коммуникационными навыками и уметь налаживать связи с разными людьми. Очень важно экономисту по сбыту так же иметь хорошие отношения в коллективе, так как работа сотрудников отдела сбыта связана и должна составлять единую цепочку, которая поможет добиться результатов. Именно поэтому для данной должности устанавливается вес показателя «уровень контактов» как 0,25. Если обратиться к совершенно противоположной должности, такой как инженер по технологии, показатель «уровень контактов» практически никак не оценивает такого работника и нельзя этому показателю ставить столь высокий вес среди других, нежели у экономиста по сбыту. Инженеру-технологу в первую очередь необходимо работать качественно и результативно, не допуская брака и ошибок в работе. Поэтому для такой должности наибольший вес будет иметь показатель «качество работы», а никак не «уровень контактов». Таким образом, можно четко увидеть различия в весах коэффициентов для разных должностей.

После разработки системы показателей и определения их весовых коэффициентов по должностям, необходимо установить базовые и нормативные оценки, с которыми в дальнейшем будет сравниваться фактическое значение по каждому работнику. Эти оценки проставляются так же, как весовые коэффициенты, то есть опираясь на специфику должности. В таблице можно увидеть значения таких оценок для должности экономиста по сбыту. За базовое значение берется наихудшая оценка, при котором работнику может начисляться надбавка к постоянной части заработной платы. За норму берется обязательный к выполнению уровень работы сотрудника. Показатель цели характеризует сверхнормативный уровень, который максимально ожидается от работника. Факт – это и есть оценка работы сотрудника в течение месяца.

После проставления базовых, нормативных и целевых значений показателей, начинается непосредственная оценка работников по каждому коэффициенту. Далее рассчитывается частный результат. Формула для расчета представлена ниже.

(1)

где – частный результат.

Суммарный балл рассчитывается как сумма произведений частных результатов по каждому показателю на их весовые коэффициенты. Таким образом, получается итоговая сумма баллов по каждому работнику. Затем складывается сумма баллов каждого работника и получается месячный фонд баллов эффективности по всем работникам. Затем составляется пропорция:

(2)

Таким образом, находя x, рассчитываем сумму премии каждого работника исходя из сформированного месячного фонда премий.

Помимо внедрения новой системы оценки работников для расчета надтарифной части их заработной платы методами мотивации труда, предлагаемыми к внедрению, являются:

- мероприятия по улучшению состояния здоровья работников;

- образование, развитие и управление карьерой отдельных сотрудников;

- улучшение санитарно-гигиенических условий труда работников;

- ротация кадров.

3.3 Оценка эффективности мероприятий

Для обоснования эффективности мероприятия, а именно внедряемой системы вознаграждений работников следует обозначить основную предпосылку к использованию данной системы: месячный премиальный фонд напрямую зависит от объема реализованной продукции в натуральном выражении.

Таким образом, в соответствии с предлагаемой системой будет иметь место эффект цепной реакции, а именно обратной цепной реакции.

Для наглядного обоснования следует привести пример расчета премии одного работника. В предыдущем пункте предлагалось рассмотреть должность экономиста по сбыту. В данном пункте будет предложен расчет вознаграждения конкретного работника отдела сбыта за 2 месяца.

Допустим, в июне 2019 года объем реализованной продукции на предприятии составил 30000 шт. Месячный премиальный фонд для всех сотрудников составил 180000 р. (по решению руководства). По результатам работы отделу сбыта был выделен месячный премиальный фонд, который составил 2500 р.

В Таблице 3.3.1 представлен расчет вознаграждения работника отдела сбыта.

Таблица 3.3.1 – Расчет суммарного итога работника в конце месяца

Продолжение таблицы 3.3.1

Примечание – Источник: собственная разработка.

Суммарный итог всех работников составил 2000 баллов.

Вознаграждение работника в таком случае составит:

(3)

Таким образом, зная о результатах своей работы и о зависимости всего премиального фонда, из которого выделяются средства на вознаграждение каждого, от объема реализованной продукции, работник задумается о том, каким образом можно повысить вознаграждение. Оценивая свои результаты по различным показателям, он самостоятельно может подправить их, улучшая знания и навыки по каждому показателю, где на взгляд руководства ему не хватает до хорошей оценки.

Система наглядно даст понять работнику, над чем ему стоит трудиться для получения лучшего результата. В итоге работник нацелится на результат выше, чем предыдущий и приложит больше усилий для того, чтобы получить высокие оценки. Тем самым своей качественной работой он внесет вклад в повышение эффективности деятельности организации в целом, что отразится на увеличении объема реализованной продукции.

Соответственно, месячный фонд вознаграждений увеличится, и работник получит вознаграждение больше, нежели в предыдущем периоде.

К примеру, спустя 2 месяца работник повысил свой уровень квалификации, благодаря чему заключил успешную сделку с новым клиентом, что положительно сказалось на объеме реализованной продукции. В январе этот показатель стал 39000 шт. Естественно, на увеличение объема повлияло не только заключение одного контракта данного работника. Есть еще и другие факторы (как, например, такая же успешная работа других). Таким образом, увеличив пропорционально месячный премиальный фонд предприятия, можно получить 234000 р. На отдел сбыта руководство выделило премиальный фонд, равный 3270 р.

Оценка результатов того же работника отдела сбыта составила:

Таблица 3.3.2 – Расчет суммарного итога работника в конце месяца

Продолжение таблицы 3.3.2

Примечание – Источник: собственная разработка.

Благодаря повышению квалификации, работник смог получить суммарный итог в 130 баллов. Предположим, сумма баллов всех сотрудников в январе составила 2030 баллов, увеличившись практически пропорционально премиальному месячному фонду предприятия. Премия работника в этом случае составит:

(4)

Месячное вознаграждение работника увеличилось в январе по сравнению с ноябрем на 69 рублей, что говорит об эффективности использования приведенной выше методики. Благодаря выставлению оценок, человек оказался замотивирован улучшить свои результаты, улучшил их и получил более высокую награду. Таким образом, у работника появляется стимул к совершенствованию своих знаний, навыков, к повышению квалификации, улучшению коммуникаций в коллективе и с клиентами.

Разработанный подход к определению суммы дополнительного вознаграждения работника имеет существенный недостаток: размер премии зависит исключительно от субъективного мнения его начальника отдела. В редких случаях правильность оценки можно проверить – например, если вышестоящий руководитель знает оцениваемого работника, но добиться полной объективности оценки – исключить влияние «человеческого фактора» вряд ли удастся. Единственный выход, это регулярное проведение бесед с начальниками отделов, объяснение им особенностей подхода к мотивации и оценке.

Подводя итог, можно сказать, данная система обеспечивает:

1. выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия;
2. проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
3. заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность цеха и предприятия в целом.

Таким образом, предлагаемая система расчета вознаграждений работников, зависящая от результата работы и личного вклада каждого в повышение результатов деятельности всей организации, является достаточно эффективной и может быть применима на предприятии в качестве составляющей системы мотивации труда работников. Естественно, приведенный пример является упрощенным вариантом расчета бонуса сотруднику и эффективности предлагаемого мероприятия. Руководство в праве самостоятельно изменять показатели и их весовые коэффициенты, а также способ расчета суммы поощрения, однако и предлагаемый вариант вполне возможен для использования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация является одной из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Поэтому системе мотивации персонала необходимо придавать огромное значение в ходе ведения деятельности организации.

На сегодняшний день многие предприятия сталкиваются с проблемой неэффективной системы мотивации работников, что приводит к текучести кадров, снижению качества выпускаемой продукции и потере прибыли. Руководство пытается найти ошибку совсем не в том месте, в то время как работники теряют всякий стимул к работе и не дают тот результат, который от них ожидают.

ОАО «Полесье» является одним из крупнейших поставщиков верхних трикотажных изделий в Республике Беларусь и пряжи различных смесовых составов за пределы Республики Беларусь.

Открытое акционерное общество «Пинское промышленно-торговое объединение «Полесье» (ОАО «Полесье») является предприятием с частной формой собственности с долей государства (78,96 %) в уставном фонде и входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности.

В состав объединения входят прядильная фабрика и фабрика верхнего трикотажа с законченным технологическим циклом, которые не являются юридическими лицами и действуют на основании Положений, утвержденных генеральным директором.

Показатели развития ОАО «Полесье» свидетельствуют о том, что в 2015-2017 годах сохранилась положительная динамика наращивания объемов производства и продаж и соответственно улучшение показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Предприятие в течение всего года работало ритмично, обеспечивало своевременную выплату заработной платы и оплату потребленных топливно-энергетических ресурсов.

Вместе с тем, несмотря на принимаемые меры, финансовое положение организации остается сложным по причине высокой кредитной и кредиторской задолженности, дефицита собственных оборотных средств для обеспечения производственной деятельности и обслуживания имеющегося кредитного портфеля и кредиторской задолженности. Поэтому для обеспечения эффективной работы предприятие должно направить все свои силы и прибегнуть ко всем возможным способам, чтобы побороть столь продолжительный для него кризис и выйти на положительный показатель чистой прибыли.